Si os preguntamos cuál es el invento por el que todos conocemos a Thomas Alva Edison la mayoría responderéis "la bombilla". Efectivamente, Edison inventó y presentó la luz incandescente un 21 de octubre de 1879. Pero nuestro amigo Thomas patentó más de mil inventos, y uno de ellos fue el instrumento de grabación y reproducción de sonido más popular durante la década de 1880: el fonógrafo.

El fonógrafo utiliza un sistema de grabación mecánico-analógica por el que las ondas sonoras se transforman en vibraciones mecánicas gracias a un transductor acústico-mecánico. Estas vibraciones mueven un estilete que labra un surco helicoidal sobre un cilindro. Y para reproducir el sonido ya grabado, se invierte el proceso. Este aparato fue el precedente del gramófono y los tocadiscos, sistemas utilizados a lo largo del siglo XX para escuchar música. De hecho, los sistemas de reproducción analógica del sonido, basados en el primitivo invento de Edison, fueron usados en todo el mundo hasta la generalización de los sistemas digitales en la década de 1980.

Hasta aquí la parte técnica del asunto, farragosa pero necesaria para comentar lo que nos interesa del tema: el proceso de creación del nombre "fonógrafo", por parte del propio Edison y sus ayudantes. Como en todo proceso de Naming, Edison no trabajó con una sola opción. Es lo que denominamos NameList, la lista que comprende los nombres propuestos y válidos para una marca. La siguiente imagen muestra, escritos de puño y letra por el mismo Edison, algunos de los nombres que podría haber tenido lo que hoy conocemos como fonógrafo:

Uno de los documentos originales manuscritos del NameList de Edison para el fonógrafo, guardados en la Thomas Edison Papers en la Rutgers University

Lo que más llama la atención de este histórico documento de Naming es que Edison se basó en yuxtaposiciones de lexemas griegos y latinos. Todos los nombres que formaban el namelist eran neologismos (palabras de nueva creación, no existentes) basados en raíces clásicas.

Otro punto interesante es que el equipo de Edison no se limitó a proponer nombres: los explicó. Es algo que hacemos en Emote en todos nuestros proyectos de Naming: junto al nombre propuesto, adjuntamos su argumentación. Nosotros ahondamos en otros aspectos a la hora de justificar el nombre, tales como la sonoridad, cadencia, valores e intangibles; Edison era inventor (no namer) pero escribió al lado de cada nombre su significado en inglés.

¿Era Phonograph el mejor neologismo para su nuevo invento? A la vista del Namelist, probablemente sí. Formado por "phono" (del griego phonos, sonido) y "graph" (palabra anglosajona, pero también proveniente del griego graphe, escritura), el nombre explica de forma concisa y descriptiva la funcionalidad del aparato: registrar de forma gráfica cualquier sonido, para luego poder volverlo a escuchar.

Hoy día muchos nuevos nombres de marca no son descriptivos: en efecto, nombres con ciertos toques abstractos tienen más posibilidades de expresar intangibles que los descriptivos. Sin embargo, no debemos olvidar que estamos hablando del siglo XIX, de un inventor y de un nombre propuesto para una patente: teniendo en cuenta estos tres factores, Edison al fin y al cabo no fue un mal namer.

El 12 de abril de 1962 Andreu Costafreda lanzó al mercado un producto con forma de rosquilla que descubrió en Estados Unidos y del que hoy se consumen 500 millones de unidades al año. Estamos hablando de Donuts, cuyo nombre se creó a partir del genérico anglosajón doughnut, y cuya marca (denominativa y figurativa) es propiedad de Panrico.

Este mes los Donuts celebran su 50 aniversario y con motivo de la efeméride Panrico ha anunciado el relanzamiento del Donuts original. "¿Me he perdido algo? ¿Es que acaso los Donuts que encontramos en cualquier supermercado, o en la cafetería de al lado, no son los originales?", se estará preguntando alguno de nuestros lectores. Pues no lo son. O al menos eso es lo que por fin ha acabado reconociendo Panrico, forzada a realizar este movimiento que atañe tanto a marketing mix (producto y packaging) como estratégico a nivel de Comunicación de marca.

Y es que aun facturando aproximadamente 200 millones de euros anuales, la marca ha ido perdiendo cuota de mercado año tras año. Donuts cuenta con un índice de popularidad del 99,7 %, pero la empresa propietaria de la marca ha tenido que refinanciar su deuda en dos ocasiones, gracias a la compra mayoritaria de Oaktree, situando la deuda actual de la compañía en 90 millones de euros. Teniendo en cuenta esos números de notoriedad y esos números financieros... algo no cuadra aquí.

¿Por qué Donuts hace un relaunch de su producto original? O lo que es lo mismo... ¿cuáles son los motivos por los que una marca renombrada como Donuts no funciona? 

Para entender esas y otras cuestiones debemos remontarnos a 2009, año en el que Panrico decidió envasar sus Donuts en estuches individuales de plástico. El objetivo era claro: a nivel de producto, evitar que las famosas rosquillas se secaran y poder alagar así su frescura; a nivel empresarial, y como consecuencia de lo anterior, aumentar la compra por parte del consumidor del número de unidades (por el retraso en la caducidad real que conllevaba dicho pack) y por ende mejorar los resultados de la cuenta de explotación.

El pack que costó 35 millones de euros y provocó, en parte, la pérdida en ventas de Donuts

Panrico destinó una inversión de 35 millones de euros en la nueva maquinaria de envasado que debería aumentar las ventas de la marca. Y así fue: el entonces consejero delegado de Panrico, Joan Cornudella, afirmó que las ventas de Donuts se habían disparado un 30 % tras la implantación del nuevo sistema de envasado. Sin embargo, los consumidores parecieron darle la espalda durante los meses siguientes. Y así, hasta nuestros días. Hoy podemos decir que la decisión de eliminar el pack tradicional de cuatro unidades (el de cartón de toda la vida) fue un grave error.

En el fondo, lo que parecía una buena estrategia de inicio (prácticamente todo el mundo aplaudió la mejor conservación del producto que propiciaba el nuevo envase) se tornó en un rechazo paulatino por parte de la audiencia de la marca. Y es que, si bien los Donuts duraban más tiempo, estamos hablando de un producto listo para consumir en el día. El propio baseline de la marca reza "Elaborados cada día". Y al final, el consumidor pensó: "Si Panrico elabora sus Donuts cada día, para que estén siempre frescos, ¿por qué crea un nuevo envase para que duren más? ¿Quiere esto decir que ya no los fabrica cada día?".

Así de simple. La frase anterior fue la sentencia del consumidor a una marca que había perdido su atributo tangible clave: la elaboración y distribución diaria. Mucha gente rechazó el producto también en el canal HORECA, cuando en vez de los Donuts de toda la vida ("sueltos", en el formato granel para bares y cafeterías) se encontró que cuando pedía un café el camarero le servía el mismo pack plastificado individual que podía encontrar en la estantería de cualquier Mercadona.

Los famosos "Donuts" de Dunkin' Donuts (Dunkin' Coffee en España) se caracterizan por su amplia variedad de surtido en tiendas propias

Sin embargo, centrarnos sólo en un tema de packaging sería no querer ver la foto completa de Donuts. Hay dos factores más que han provocado la pérdida de market share de la marca de Panrico. El primero, la creciente competencia, ya antes incluso del año 2009. Marcas como Dunkin' Donuts  (Dunkin' Coffee en España, precisamente por el tema legal que comentamos en el primer párrafo) han sabido hacerse un hueco en el mercado español y portugués, las dos áreas geográficas principales de ingresos para la marca, mediante tiendas propias y un amplio surtido de rosquillas de todos los colores, sabores y formatos.

El segundo, y quizás más importante que el anterior, la marca de distribución. Seamos sinceros: Donuts es a la categoría de "rosquillas" lo que Kleenex a la de pañuelos de usar y tirar. Esto es, Donuts es el genérico de la categoría, ese nombre de marca que usamos indistintamente para referirnos al producto de Panrico o al que podemos comprar en la panadería más cercana.

Ante esta situación, ¿qué ha hecho Panrico? Rescatar el formato original, volver a comercializar el envase de cuatro unidades en cartón, el de toda la vida. Y crear una campaña de comunicación que se centra en los principales valores tangibles de la marca: frescura y sabor a diario. "Donuts vuelve a hacerlo. Vuelve el original. Con todo su sabor. Donuts: 50 años, y tan frescos" es el copy del spot que lidera la campaña de relaunch. Se trata de un ejemplo más de retrobranding, ya que el propio nuevo pack incluye una imagen icónica de una antigua campaña de la marca. Así, Donuts sigue los pasos de Juanola, Matutano, Chupa Chups o ElGorriaga, marcas que han apostado por el retrobranding y de las que ya hablamos en Out of the Blog.

Hasta aquí, todo parece ir bien. La marca ha reconocido su equivocación, lo ha hecho público en su nueva campaña, y quiere volver a enganchar a esa audiencia que nunca debió perder. Sin embargo, Panrico, en vez de reconocer al cien por cien su error y hacer borrón y cuenta nueva, sigue manteniendo su formato individual plastificado. No estamos de broma, aquí podéis ver todos los formatos actuales de la marca. Según la empresa, mantienen el formato monodosis plastificado “para poder garantizar la gran practicidad del envase individual en el día a día de las familias”.

¿Tiene algún sentido que Donuts mantenga un formato que ha resultado ser su quebradero de cabeza en los últimos años? No. ¿Cómo puede defender una marca conceptos como sabor, frescura y fabricación diaria si mantiene un envase pensado para que el producto dure más tiempo? Sencillamente, no puede, porque choca frontalmente con la premisa lógica de que lo que es A no puede ser B a la vez. 

Panrico debería haber apostado sin complejos por el formato tradicional, eliminando cualquier tipo de envase que permita que un Donut dure exactamente más de un día. Porque si decimos que somos frescos, es que lo somos siempre; y no podemos ser frescos en un formato (el clásico de cartón de 4 unidades) pero no en otros. Porque ese tipo de envases lo único que propician es la incoherencia de Branding de Donuts. Y ya sabemos que cuando la audiencia detecta una incoherencia, se siente engañada; y cuando se siente engañada, no suele comprar esa marca. Porque es una pena que una marca con tanto potencial en significados, y por tanto con un gran potencial de diferenciación de marca, se condene a sí misma a vivir tras la competencia y la marca de distribución.

¿No os parece que últimamente todo lo que veis, principalmente detrás de una pantalla, tiene un cierto aire retro? ¿Os suenan a algo ciertas interfaces de las apps que usáis a diario, pero no sabéis a qué? ¿Por qué vuestra abuela sabe cómo funciona un iPad?

La respuesta a esas y otras preguntas tiene un nombre, y suena un poco raro: Skeumorfismo. Según Wikipedia, dicho concepto hace referencia a "un objeto derivado que conserva las señales ornamentales de diseño para una estructura que era necesaria en el original. El skeumorfismo puede ser deliberadamente empleado para hacer al nuevo objeto lucir como algo viejo y familiar". O sea, traducido a nivel brandero, consiste en utilizar rasgos, formas y diseños antiguos (de sobra conocidos por todos) para productos, servicios o interfaces nuevos.

Quiosco, la app de iOS que simula un estante de revistas

Su uso es especialmente interesante a nivel de Marketing y Comunicación, especialmente cuando hablamos de nuevos lanzamientos de productos o servicios. De la misma forma que (en su época) decían que un automóvil era un coche sin caballos, luego dijimos que un DVD era como una cinta VHS pero con más capacidad; hoy día, cuando nos preguntan qué es Twitter, decimos que es como los SMS, pero de forma gratuita y abierta para una comunidad online.

Está demostrado que la mejor forma de comunicar algo nuevo es haciendo referencia a conceptos anteriores. Nuestro cerebro funciona "apilando" conceptos, unos sobre otros. De hecho, los primeros años de vida son básicos para el aprendizaje del ser humano, ya que es en ese momento cuando el cerebro construye la base de conceptos sobre los cuales irá conectando todo lo nuevo que aprenda después. En resumen, la materia gris funciona vía comparativa. Por eso el "es como" funciona tan bien a nivel de Comunicación.

La aplicación Recordatorios (iPad, iPhone y iPod touch) muestra un diseño propio de una agenda de piel

Interfaz de la aplicación Amigos (iOS)

Garage Band, la app musical de Apple, con claros toques skeumórficos

A un nivel menos estratégico, puramente de diseño, existe cierto debate sobre si se está haciendo un uso excesivo del skeumorfismo en el diseño de productos e interfaces digitales. Algunos son fans incontestables de esta tendencia, mientras que otros afirman que en muchos casos no aporta valor alguno al usuario final. Os recomendamos un magnífico artículo de 25horas que ahonda en este debate.

Como podéis comprobar leyendo este artículo, Apple se corona como el rey del skeumorfismo: sus interfaces recuerdan a productos antiguos que todos hemos usado, pero incluidas en sus gadgets de última generación. Os dejamos una crítica muy buena de AppleWeblog al exagerado uso skeumórfico que da la marca de Cupertino a sus diseños. Recientemente Google modificó el look&feel de YouTube, pasando a tener ciertos toques skeumórficos. Incluso el vídeo de presentación de Google Play es claramente skeumórfico. Pero no todos están por abusar de lo retro: Microsoft prefiere optar un diseño estilo Metro, de líneas rectas, sencillas y actuales, y esa es la base de Windows 7 y lo será de Windows 8, del que ya hablamos (a nivel de Estrategia y Naming) en Out of the Blog.

La interfaz de Windows se diferencia claramente de las anteriores, optando un estilo Metro

La Bauhaus dijo en su día eso de que Form Follows Function (la forma sigue a la función), es decir, que la forma de cualquier objeto debe subordinarse a la función para la que se ha creado. Sin duda, la actual tendencia skeumórfica choca de frente con dicha afirmación. Pero quizás no choque tanto con otras escuelas de diseño, en concreto la americana, cuando se aplica con sentido común para demostrar que, a veces, Form Follows Fashion.

Actualmente, la batalla del diseño de interfaces se libra en esos dos ejes: skeumorfismo vs. metro. Y tú, ¿con cuál estás?

Loewe es una marca fundada en 1846 en Madrid por Enrique Loewe Roessberg, de origen alemán pero con una fuerte conexión con la cultura española. Desde sus inicios, su fundador consiguió asociarse con los mejores artesanos que trabajaban con la piel y que residían en Madrid. La firma fue la proveedora de la Casa Real durante el reinado de Alfonso XIII y a partir del siglo XX, Loewe inició una senda de crecimiento, también internacional, convirtiéndose en la primera marca de lujo española especialista en piel. Actualmente, Loewe es una marca propiedad de LVMH.

Incluso un pañuelo es una buena excusa para reforzar el concepto de tradición española de Loewe

Hasta ahí, una breve reseña histórica de la marca. Su posicionamiento, claramente definido, es lujo español. Una marca que vende tradición, historia y saber hacer en el tratamiento de la piel (aunque este valor tangible cada vez pierda más fuerza debido a la extensión de la marca hacia otras categorías como perfumes y distintos complementos de moda, más allá de sus clásicos bolsos). ¿Parece una marca claramente enfocada, verdad? A ver si opináis lo mismo después de ver la campaña con la que ayer nos sorprendieron, para promocionar su nueva colección Oro.

Efectivamente, habéis visto y oído bien: "Es un rollo esto de hacerse mayor", "el secreto de un buen beso es darlo con ganas" o "estar enamorado es superguay" son algunas de las perlas que sueltan los protagonistas del vídeo. Muy Loewe, ¿verdad? No. Ni el estilo de los jóvenes, ni su forma de hablar, ni sus expresiones, son "nada Loewe". Y más si comparamos su nueva campaña con otros vídeos de la propia marca que reflejan sus valores e identidad. Insistimos: los dos vídeos siguientes también han sido producidos por Loewe (como la ya bautizada campaña de los "superguays"). En el primero, la marca se vende como "maestros de la piel". En el segundo, Enrique Loewe y Cayetano Rivera comentan los valores de la marca, que sintetizan en siete puntos.

Lo estáis pensando: ¿cómo puede ser que una marca como Loewe lance una campaña que rompa frontalmente con la línea de comunicación coherente que llevaba hasta ahora? ¿Alguien se imagina a Carolina Herrera montando una campaña similar? Lo mejor del tema son las declaraciones que ha realizado Luis Venegas, director creativo de la campaña, que opina que "se trata de una campaña acorde con los tiempos". Eso habría que verlo, Luis, pero de entrada podemos afirmar que la campaña no es nada acorde con la marca que te ha pagado. Además, afima que "...los retratados representan a un amplio sector de la juventud española. ¿Qué hacemos con lo que está pasando? ¿Nos dejamos invadir por la depresión? Se trata de una campaña alegre”. Pues la repercusión que ha causado no es que haya sido muy alegre: os recomendamos que busquéis el hashtag #acampadaLoewe, ayer produjo unos cuantos tweets dignos del Club de la Comedia. Quizás a esa alegría se refería Venegas.

Recientemente, la marca incluyó el baseline Madrid y su año de fundación para potenciar sus valores de Tradición

Una marca puede cambiar de estrategia de comunicación, aquí no estamos defendiendo que siempre se deba comunicar lo mismo. El problema es que Loewe ha confundido los aspectos accesorios de toda marca, sus valores secundarios, con la esencia de la marca. Claro que podemos dirigirnos a un público joven, pero de otra forma. Las campañas cambian, la esencia debe permanecer invariable. Podemos tocar ciertas asociaciones de marca, pero nunca hacerlo de tal manera que cambiemos lo que somos, por lo que nos conocen y por lo que nos compran. Porque Loewe no es Bershka.

Loewe ha equivocado el target: la gente joven (esa gente joven, otros lo somos y no vestimos así) nunca comprará Loewe. ¿Que tienen problemas de ventas entre el público juvenil? Para eso existe la arquitectura de marca: Loewe podría haber creado una submarca para dirigirse a ese público concreto (eso sí, con un enfoque diferente al de la campaña actual). Burberry lo hace de esa manera: para el target juvenil tiene Thomas Burberry. Y como ellos, muchas otras marcas del sector.

En resumen, se trata de una incoherencia bastante grave de una marca que, hasta la fecha, había dado sobradas muestras de coherencia, tanto en su Comunicación como en la elección de los testimoniales de marca. 

Gisele Bündchen, testimonial de marca para la colección Loewe Fall Winter 2009-2010

Cayetano Rivera, testimonial de marca para Loewe 7

Crear una campaña así para que hablen de uno, bien o mal, nunca es una justificación en Branding. Las campañas deben servir para comunicar mejor qué somos y también qué no somos. Pero aquí parece que la única que no tiene claro qué es... es la propia Loewe.

Ayer Google sorprendía a propios y extraños anunciando la unificación de sus tres tiendas de venta de servicios de entretenimiento: Android Market (para Apps en smartphones y tablets de fabricantes que incluyen el SO Android), Google Music (tienda de música) y Google eBookstore (tienda de libros electrónicos). A partir de ahora, sólo habrá una store para todos los contenidos anteriores y se llamará Google Play. Mal día eligieron para crear hype, ya que tan sólo unas horas después (concretamente hoy a las 19:00 hh. en España) Apple presentará su nueva versión de iPad, así que el trending topic mundial les va a durar poquito a los de Mountain View. 

Además de unificar las tres tiendas disponibles (de momento, sólo en EE.UU. y según el hardware en cuestión), Google las integra en su nueva "nube", siguiendo así los pasos de Apple (esto ya se ha convertido en un déjà vu constante...), después de que los de Cupertino lanzaran iCloud hace prácticamente un año. Os dejamos el artículo de ALT1040 en el que explican el tema mejor que nosotros (siempre hemos creído en la especialización), para centrarnos en el tema brandero.

Los de Mountain View comenzaron operando como marca en la categoría buscadores de Internet, cuando prácticamente todo el tráfico de búsquedas se volcaba en AltaVista. Pero lejos queda ya el último año de la década de los '90 y hoy día Google es mucho más que un buscador, pasando a ser una marca con una amplia extensión de línea que cubre productos como el propio buscador, mapas, servicios de anuncios para empresas, estadísticas en tiempo real, redes sociales, traducción de idiomas, vídeos, chat, gestión de documentos, calendarios, servicios de email y hosting, RSS, álbumes de fotos, datos de empresas al estilo páginas amarillas, navegador de Internet, sistema operativo...

Y así podríamos seguir y redactar dos párrafos más, como mínimo. De hecho, no hay mes en el que Google no cree un nuevo producto o servicio. Algunos funcionan, sin duda, pero otros fracasan, como le ocurrió a Google Buzz en su día. Curiosamente, salvo compras como FeedBurner o YouTube, casi todas sus marcas empiezan por Google. ¿Es esta arquitectura monolítica de marcas correcta? Y, volviendo a su último lanzamiento, es Google Play el nombre ideal para definir a esta nueva submarca?

Vayamos por partes. Google Play nunca puede ser un buen nombre para definir un todo (la unificación de tres tiendas) que incluye una parte (el antiguo Android Market) donde principalmente se ofrecen juegos. Es como si llamásemos "urgencias" a un "hospital", como si dijéramos "hoja" en vez de "árbol" o como si le llamásemos "rueda" a nuestro "coche".

Este argumento (el del todo y la parte) es de por sí tan sólido que bastaría para refutar el nombre elegido. Pero es que además, "to play" tiene otra acepción (además de "jugar") relativa a hacer click para que empiece a mostrarse un vídeo o a escuchar una canción. El nombre "Play" funcionaría si Google Play fuera una tienda de música o vídeos, pero no lo es: es ese enorme cajón de sastre donde Google pretende ofrecer todo tipo de contenidos, desde apps hasta películas. ¿Alguien identifica algo tan descriptivo como Play con algo tan amplio como esa tienda donde habrá "de todo"?

El problema de Google viene ya de lejos y se llama arquitectura de marcas. Cada día parecen más empeñados en emular a Virgin, reina de las marcas monolíticas, donde un refresco de cola y una tarjeta de crédito se llaman igual. Google parece tener pretensiones de llegar a abarcar todo lo que pueda y más, y eso se refleja en su arquitectura de marcas. Todos sus últimos nombres de marca son predecibles. Si algún día se les ocurre ofrecer servicios de bienestar corporal, nos apostamos lo que queráis a que su marca será Google Spa.

Algunas submarcas como Chrome, sin embargo, sí representan algo en la mente de su públco objetivo. Y no nos vale eso de "es más difícil de comunicar y vender una marca con naming support", porque todo el mundo sabe que Chrome es de Google. ¿Qué sería de Twitter si no se llamase así? ¿Y de Facebook? ¿Qué ocurriría si fueran extensiones de marca monolítica de un gigante tecnológico? Ah, no, no estábamos pensando para nada en Google+, el colmo de la extensión de línea, en la que por no crear un nuevo nombre, ni siquiera se ha añadido una letra detrás del nombre Google, sino un símbolo.

Y algunos diréis: "pero a Google no le va nada mal, ¿verdad?". Cierto. Pero le podría ir mejor. Los beneficios de Apple (13.000 millones de dólares) ya superan los ingresos totales de Google (10.600 millones). Es decir, Apple gana en realidad mucho más que esa diferencia de 3.000 millones, ya que de ahí no se han descontado los costes de Google. Y todo ello, y aquí quizás esté la clave del tema, con una línea de productos y servicios muchísimo más reducida que la de Google.

Google debería pensar más en el largo plazo y en crear asociaciones de marca que conecten a la audiencia con sus diferentes marcas. Todos sabemos que Maps significa mapas; pero no todos sabíamos que "+" fuese una red social. "Por eso le ponen Google a todo", dirán algunos. ¿Y qué es una marca cuando se le puede poner su nombre a cualquier cosa?

La última campaña de Pepsi se titula "Puede ser" y se basa en el concepto de que la primera opción no tiene por que ser la mejor, argumentando que debemos probar cosas diferentes, y animando a escoger Pepsi frente a su eterno rival, Coca-Cola. El concepto incluye los medios básicos para toda campaña: Internet, televisión y exterior, y ha sido creado por BBDO Brasil y adaptado en España por Contrapunto BBDO, según nos cuentan desde Marketing News en su noticia "Pepsi se reivindica frente a Coca-Cola".

Hay que reconocer que la campaña tiene una cosa positiva: Pepsi reconoce su lugar en la categoría de refrescos de cola. Según datos de Nielsen, Coca-Cola dominó 2011 con un 74% de market share, perdiendo dos puntos sobre el año anterior. Pepsi, por su parte, aumentó 0,7 puntos con respecto a 2010, siendo la tercera marca de la categoría con un 12 % de cuota de mercado. Espera... algo no cuadra aquí. Si Coca-Cola es la primera y Pepsi es la tercera, ¿qué marca tiene más cuota de mercado que Pepsi y ocupa el segundo lugar? La marca de distribución.

Sí, es cierto: Nielsen tiene una forma un poco peculiar de definir la marca de distribución. En vez de tratarlas como marcas en sí mismas (que lo son, unas más y otras menos, según categoría de producto), agrupa en un gran saco tanto a Cola Hacendado (Mercadona) como al resto de colas de la distribución. Pero sea como fuere, el dato está ahí y debería hacer reflexionar a la marca de PepsiCo.

Y quizás uno de los factores que propicien que Pepsi esté por detrás de la MD sea precisamente su reciente estrategia de precios bajos. De hecho, el propio canal en YouTube de la marca tiene una descripción bien curiosa en el apartado "Intereses": ahorrar. Y es que la marca sigue ofreciendo (también lo hace Coca-Cola) formatos de ahorro y un "atractivo" (para algunos) nuevo pack de 9 latas por 3 euros. Entonces, ¿por qué vende menos que la marca de distribución?

"Si Pepsi ofrece su marca a precios asequibles, ganará cuota de mercado a Coca-Cola y a la vez acabará con las marcas de distribución, ya que a precios bajos similares Pepsi es mucho mejor producto". Seguramente, eso es lo que algunos pensaron en su día. Pues no. Precisamente, el hecho de venderte en la escala baja de precios hace que acabes juntándote con los que llevan en el concepto "ahorro" toda la vida: las marcas de distribución. El consumidor procesa en su mente que Pepsi es una opción más, secundaria y al nivel de los refrescos de la MD, a la opción preferente que siempre será Coca-Cola (para la mayoría).

Y aquí entramos de lleno en la campaña "Puede ser". Como decíamos antes, Pepsi capta muy bien un claro insight: el consumidor tiene en lo más alto de la categoría a Coca-Cola, y suele beber Pepsi cuando no encuentra su marca preferente. Hasta aquí, bien. Pero... ¿no había otra forma de posicionarse contra Coca-Cola que con un simple "Puede ser"?

El problema del concepto "puede ser" es que, a nivel comunicativo, se intenta captar a ese tipo de consumidor dispuesto a probar "cosas nuevas", sin grandes mantras o conductas predeterminadas. Y eso, literalmente, es equivalente a renunciar a una cuota muy importante del target, que tiene muy claro por qué consume algo (aunque a veces no lo sepa racionalizar). Dicho de otro modo, con "puede ser" vamos a por los que no están seguros de lo que hacen (en este caso, de la marca que compran). ¿A alguien le gusta que le digan que su opción de toda la vida quizás no es la acertada?

Más que buscar tajada en un consumidor dubitativo o abierto a nuevas experiencias, Pepsi debería retomar su posicionamiento de Generation Next que le hizo ser la primera marca de la categoría en los EE.UU., en los años ochenta. Fue entonces cuando Coca-Cola dudó, lanzó la New Coke (el mayor fracaso de su historia) y se retractó para volver a The real thing. Pepsi no debe posicionarse como marca de segunda opción sino como la marca de la nueva generación versus la marca original, la de toda la vida (por algo los de Atlanta crearon la categoría), la líder, que es Coca-Cola.

Lo anterior, a nivel de posicionamiento. ¿Y a nivel de identidad de marca? ¿Qué aporta "puede ser" a la identidad de Pepsi? Nada. Todos tenemos clara la identidad de Coca-Cola. Estaría bien que Pepsi volviera a ser Pepsi y se olvidara, aunque fuera por momentos, de la hegemonía de Coca-Cola. Es posible que nunca llegara a ser la primera marca de la categoría. Pero lo que es seguro es que sería claramente la marca retadora, la opuesta a Coca-Cola, y que no vendería menos que la marca de distribución, como ocurre actualmente. El problema de Pepsi es doble, de identidad y de posicionamiento, pero tiene solución: definir su identidad. Porque nunca podemos llegar a significar algo si no sabemos lo que somos.

El pasado viernes, Fast Company publicaba un artículo de Matt Gordon sobre best practices en Naming. Podéis consultar el artículo original [English] aquí. Según Gordon, el proceso de Naming siempre está sujeto a debate y puede acabar siendo una historia interminable, así que ahí van esos ocho consejos (a modo de titulares) de Matt a los que sumaremos algún que otro comentario de cosecha propia.

01. Crear un nombre inolvidable. Los motores de búsqueda en Internet han cambiado muchas cosas a la hora de crear nuevos nombres de marca. Si antes todas las empresas buscaban destacar en los primeros puestos del listín teléfonico (de ahí que, por ejemplo, muchos nombres de marcas corporativas en la última década empezaran por la letra A), ahora se buscan nombres cautivadores y perdurables.

02. Dotarlo de significados. Es una de las máximas que no nos cansamos de repetir una y otra vez en Emote. Las marcas son un portfolio de significados.

03. Sin miedo a gritar. Los mejores nombres son aquellos que la gente está deseando comentar con sus amigos. Los nombres que "salen solos" de la boca de los clientes son, en sí mismos, una agencia propia de marketing viral.

Schweppes es un buen ejemplo de ello. Coincidencia (con el nombre de su fundador y con el sonido burbujeante del producto) o no, a sus consumidores les sigue gustando pronunciar ese nombre de marca.

04. No esperar para enamorar. Incluso el mejor de los nombres puede no sonar genial la primera vez que se oye. Hay que dotarlo de asociaciones de marca e imaginar qué significará en el largo plazo.

Gordon afima que un ejemplo de ello es Google, que ha conseguido significar mucho más que un simple buscador de contenidos en Internet. Nuestra opinión es algo contraria a la del autor en este punto, pero hablaremos de ello en un post dedicado exclusivamente a la extensión de línea de Google. 

05. Escuchar los miedos. Los grandes nombres son aquellos que llaman la atención rompiendo las reglas. Pero también es cierto que un nombre que desafía las expectativas puede echarnos atrás a la hora de seleccionarlo. Es precisamente esa caracterísica sorpresiva e inesperada la que puede darnos la pista de que estamos ante la elección correcta.

RIM consideró la opción de ProMail para lo que luego sería BlackBerry. Seguramente para muchos de sus directivos hubiera sido más fácil vender y comunicar ese nombre, en un principio. Pero a largo plazo, se trata de un nombre descriptivo que hubiese anclado la marca en un servicio muy concreto (email) y sin posibilidad de evolución.

06. Mantenerse fuera de la multitud. Si eres diferente, también querrás sonar de forma diferente. Hay que utlizar el nombre de marca para fiijar el foco en lo que hace a la marca diferente. Hay que estudiar la categoría donde opera la marca y ver si los consumidores esperan algo más.

07. Demasiado nunca es suficiente. Los cien primeros nombres en los que pienses para tu marca seguramente serán los mismos en los que pensaron tus competidores. Para poder elegir el mejor nombre, se necesita una lista amplia y profunda.

Accenture es un buen ejemplo de ello. Para renombrar a la antigua división de auditoría de Arthur Andersen se cribaron cientos de nombres. Al final se eligió el nombre que ponía el acento en el futuro (de la yuxtaposición en inglés de "accent" + "future"). 

08. Tener expectativas de evolución. Siempre hay razones para que un nombre no guste, pero nunca se puede tomar la decisión correcta si nunca se toman decisiones. Según Matt, el nombre es sólo una parte de la marca y se puede estirar hasta que signifique lo que uno quiera.

Este es, sin duda, otro punto en el que no coincidimos en absoluto con el autor. Los nombres tienen el recorrido que tiene la marca, pero nunca podemos perder de vista el enfoque y la esencia de Branding.

La semana pasada Microsoft presentó la nueva Identidad visual de su última iteración de sistema operativo, Windows 8, diseñado para soportar tanto versiones de escritorio (PCs) como tablets y smartphones. Pentagram ha sido la agencia encargada de rediseñar el buque insignia de la compañía de Redmond. Podéis ver los detalles del trabajo realizado en el case study que le dedican en su propia página web. Precisamente el próximo miércoles 29, en un evento exclusivo en el marco del Mobile World Congress de Barcelona, Microsoft presentará la versión beta de su nuevo sistema operativo.

Del nuevo logo de Windows, lo primero que salta a la vista es la simplicidad de formas. Simplicidad en el icono, que mantiene las cuatro ventanas clásicas que dan nombre al sistema operativo, pero ahora de forma mucho más sutil y minimalista. De hecho, se trata de una profunda evolución del logotipo original de Windows, basado en el concepto visual de ventanas, en lo que la multinacional americana entiende como una vuelta a sus raíces. Simplicidad también en la tipografía utilizada, Segoe, de carácter limpio y sobrio.

Logotipo original: Windows 1.0

Se dice que en una de las reuniones de trabajo durante el proyecto, Paula Scher, de Pentagram, le hizo la siguiente pregunta a Sam Moreau, director de experiencia de usuario de Microsoft: "Si tu nombre es Windows... ¿por qué eres una bandera?".

Efectivamente, la mayoría de identidades visuales de Windows que tenemos todos en mente contienen el icono de una bandera, formada por cuatro recuadros (ventanas) de colores. Microsoft ha ido actualizando dicha imaginería según las últimas versiones de Windows, y es la que ha prevalecido hasta nuestros días.

Logotipo de Windows XP, con su icono característico en forma de bandera

Así que adiós bandera, hola ventanas (de nuevo). ¿Seguro?

Esta es la versión en negativo del nuevo logotipo:

Y esta es la bandera de Finlandia:

Pues parece ser que seguimos viendo una bandera cuando deberíamos ver ventanas. Es lo que tiene la creatividad: pensamos que creamos algo nuevo, pero casi siempre se basa en algo existente.

Parecidos razonables a parte, a nosotros nos parece que el trabajo realizado por Pentagram no es malo: el logotipo rompe con el pasado, algo muy necesario dada la actual situación de estancamiento de la marca, a la vez que retoma parte de la esencia original.

Sin embargo, aquí falla algo. Cambiamos radicalmente el sistema operativo (para intentar copiar, una vez más, a Apple, haciendo más simple la interfaz complicada de Windows), entramos de lleno en la categoría de software para tablets y teléfonos inteligentes... ¿Y sólo le sumamos un número más al sistema operativo actual?

El problema de Windows 8 no radica en su nuevo logotipo, sino en su nombre: Windows. Estamos en la era post-PC. Las ventas de ordenadores personales en Estados Unidos han caído (de nuevo) durante 2011. El iPad se está comiendo literalmente a los ordenadores de escritorio enfocados para el consumo de hogar. ¿Y seguimos hablando de Windows? 

Toda marca tiene dos vertientes de expresión: la visual, expresada a través de su logotipo, y la verbal, creada a través del proceso de Naming. Microsoft parece haberse enterado de la película del mundo móvil, quizás un poco tarde, pero al menos se ha percatado. Pero de lo que no parece haberse dado cuenta es que el logotipo no lo es todo. Si queremos reposicionar una marca, debemos trabajar las dos vertientes, no sólo una. Y, antes que nada, debemos saber qué es nuestra marca. Nuestros colegas de República del Branding se lo preguntan en su post sobre Windows 8.

Windows es el pasado, la marca de referencia de una era gloriosa para Microsoft, la de los PCs, que se le atraganta hoy día. No podemos decir que rompemos con el pasado si seguimos llamándonos igual. Se trata de una cuestión pura y dura de posicionamiento, de tener claro lo que para el consumidor significa Windows. Porque al final nos puede ocurrir lo que el refranero español tan bien define: aunque la mona se vista de seda... mona se queda. Eso sí: algunos dirán que el nuevo logo de Windows es muy mono.

El principal atractivo que tiene la marca de Sara Lee es su compatibilidad con el sistema Nespresso, esto es, con todas las máquinas para Nespresso (DeLonghi y Krups, principalmente). Por este motivo, en Francia Sara Lee y Nestlé ya han llegado a los tribunales por infringimiento de patentes, vía denuncia de la empresa suiza; Marcilla se defiende diciendo que sus cápsulas son diferentes y no violan ninguna patente, pero eso es harina de otro costal: volvamos al Marketing, que bien podría ser esta historia digna de Case Study.

La compatibilidad es condición necesaria, pero no suficiente. ¿Qué tiene L'Arôme para poder plantarle cara a Nespresso? "Su precio", pensará alguno de vosotros. Efectivamente, cada cápsula de L'Arôme cuesta 33 céntimos de €, mientras que las de Nespresso cuestan 40 céntimos. ¿Pero es eso todo? No.

Más importante que el precio, emerge otro factor clave en el éxito de L'Arôme: la disponibilidad de cara al consumidor. Efectivamente, podemos encontrar sus cápsulas en prácticamente todo el canal moderno (hipermercados y supermercados: Carrefour, Mercadona, Eroski, etc.). En cambio, ¿dónde se puede encontrar el café que compra George Clooney?

Nestlé ofrece dos formas de conseguir sus cápsulas Nespresso: mediante venta a distancia (telefónica o través de Internet) o en sus boutiques. El problema de sus tiendas propias es que hay muy pocas. ¿Es eso malo? No tiene por qué. De hecho, y en función de la identidad de Nespresso como marca premium de café, es muy bueno. ¿Cuál es el problema entonces?

Nestlé se ha pasado de frenada, por un lado, y no ha sido lo suficientemente rápida, por otro. Esto parece contradictorio, pero nos explicamos. A nivel de posicionamiento, tomarse un café Nespresso ya no es tan exclusivo como antaño. Incluso restaurantes de no mucho nivel culinario tienen su máquina Nespresso. Lejos quedan aquellos tiempos en los que los amigos nos sorprendían con la cajita de cápsulas de colores y el café instantáneo. Seamos sinceros: hoy día, prácticamente todo el mundo tiene una máquina Nespresso en su casa.

Y ahí está el quid de la cuestión. Nespresso ya no tiene un posicionamiento de marca premium, o digamos que "no tanto como antes". Dejémoslo en marca semi-premium. Como decíamos, Nestlé se ha pasado de frenada vendiendo máquinas Nespresso.

Pero decíamos también que no ha sabido reaccionar a tiempo, que no ha sido suficientemente rápida. ¿En qué? En la distribución de sus cápsulas. Pero es entendible: en Nestlé piensan que tienen una marca premium (cuando en realidad ya no lo es), y por eso no quieren aumentar su distribución en hipers y supers, como ha hecho L'Arôme desde el principio. Sin embargo, y de forma totalmente incoherente, sí que han optado por una estrategia clara de mass market en lo que a sus máquinas para café se refiere. Podemos encontrar una Pixie en cualquier tienda de electrodomésticos.

No es coherente masificar la venta de la máquina y restringir, hacer exclusiva, la compra de sus consumibles. ¿Acaso alguien se imagina a HP vendiendo sus impresoras en cualquier tienda de electrónica, pero vendiendo sus cartuchos de tinta sólo por venta a distancia (teléfono o Internet) o en sólo 5 tiendas en toda la provincia de Barcelona? No, ¿verdad? Pues eso es exactamente lo que está haciendo Nestlé, salvando las distancias entre el sector tecnológico y el de alimentación, con su marca Nespresso.

Pero aún hay más argumentos a favor de lo bien que lo está haciendo Marcilla y lo mal que lo está haciendo Nestlé. Existe un insight muy potente, arraigado sobre todo en la cultura española, que consiste en que la gente compra café en el lugar donde realiza el resto de la compra. Dicho de otro modo, el café forma parte de la partida presupuestaria "Alimentación": cuando vamos a hacer la compra semanal, compramos café. Sin embargo, Nestlé pretende situar a sus cápsulas Nespresso al nivel de una marca de ropa o de un producto de Apple (por eso sólo ofrece los consumibles en sus propias tiendas).

Marcilla, por lo tanto, está atrayendo de forma acelerada a todo ese grupo de consumidores de cápsulas de café que no lo consideran un lujo; y aquí se cierra la historia: Nespresso hizo la inversión (I+D, marca, comunicación, acuerdos con fabricantes de máquinas...) pero no está sabiendo rentabilizarla. "Claro, pero eso es culpa de L'Arôme por infringir patentes, ellos no han invertido nada y se aprovechan de Nespresso". Nada más lejos de la realidad. Marcilla seguramente no habrá invertido tanto en pensar el concepto como lo hizo el precursor, Nespresso, pero sí ha invertido mucho tiempo en analizar, diagnosticar y pensar una estrategia para vender su marca. Ha invertido más en Marketing estratégico (que no publicidad) que Nestlé.

Nespresso tiene una forma mucho más rápida para frenar a L'Arôme que usar los tribunales de justicia: democratizar los consumibles (su café) a consumidores a los que ya les democratizó las máquinas (cafeteras). Pero quizás no lo hace porque piensa que eso implicaría reposicionar su marca a la baja: el consumidor, digno juez final, ya lo ha hecho.

Cuando hace unas semanas se presentó la Identidad visual de la nueva (una más) apuesta de Madrid por acoger unos JJ.OO., no fuimos pocos los que emitimos un dictámen negativo. En efecto, lo primero que salta a la vista es que Madrid pasa a ser "Madríd" y que, según como se mire, la fecha no parece ser 2020 sino 20020.

Y claro, con el histórico de la candidatura y sus dos fracasos anteriores, surgieron en Twitter comentarios del estilo "Está bien que por fin acepten el año en que nos darán las Olimpiadas: 20020", o "¿Desde cuándo Madrid se acentúa?". Además, otros metían el dedo en la llaga si cabe aún más, refiriéndose también al aspecto visual del logotipo y sus arcos multicolor: "Es el logo de la CNBC, pero a lo cutre", o "Parecen unas chanclas de colores".

Por si no fuera poco, después nos enteramos de que el logotipo presentado al mundo no es el original (creado por Luis Peiret y que podéis ver justo debajo del "Oficinal", en la imagen superior). Es normal, cuando se abren concursos públicos para la creación de cualquier diseño, que el órgano convocante se reserve el derecho a realizar las modificaciones pertinentes (ojo, lo de pertinente nunca sabe uno en qué va a consistir después...). Pero lo que no es normal es que una agencia como TAPSA diluya la identidad original creada por Luis Peiret, el padre de la criatura, que debe estar pensando eso de "este no es mi niño, este niño me lo han cambiado".

Pero ahí no termina la cosa. Se acaba de saber que una de las tipografías usadas por TAPSA para modificar el diseño original, concretamente la que se utiliza para la caja de texto de "Madrid 2020", se había utilizado sin el consentimiento del creador de dicha fuente: como era de esperar, se enteró y la candidatura tuvo que abonar la cantidad de 1.500 € a su autor, el artista sueco Lutz Baar.

Hay un primer punto en toda esta historia que chirría desde el principio: ¿cómo es posible que TAPSA, una agencia de publicidad, sea la encargada de realizar un rediseño de Identidad corporativa / City branding? No es cuestión de criticar a colegas "laterales" de nuestro sector (nosotros no somos una agencia de publicidad), pero creemos que cada uno debe dedicarse a hacer lo que mejor sabe, por ejemplo, el spot sobre la candidatura como suponemos que habrá hecho la misma TAPSA.

Desde un punto de vista estricto de Branding, el logotipo de Madrid 2020 no funciona por varios aspectos:

01. No es flexible: es decir, la identidad completa no permite separar icono de baseline, o lo que es lo mismo, el diseño de los arcos multicolor y su nueva forma cortada por debajo impiden separar el texto de debajo.

Hay que reconocer que eso no ocurría con el logotipo original, que sí podía funcionar de una forma más flexible.

02. No es legible: ya hemos comentado las confusiones visuales que genera (acento en la "i" de Madrid, año de la celebración de los JJ.OO.). Pero además de lo anterior, hemos de tener en cuenta que se trata de un logotipo para ser presentado a nivel internacional, donde la claridad, legibilidad y comprensión visual de lo que se está contemplado por gente de multitud de países diferentes es clave.

Que TAPSA tuviera que hacer un comunicado explicando que "la i de Madrid parece acentuada porque la tipografía es así", no hace más que demostrar el gran error que cometió esta agencia de publicidad a la hora de elegir la tipografía: si parece que está acentuado, es que está acentuado, señores creativos de TAPSA. Porque en Branding, las cosas no son lo que son, sino lo que la gente percibe que son.

03. No transmite: nosotros no vamos a decir que el logo "es feo"; eso es un criterio estético y con ninguna base de Branding. Sin embargo, sí que opinamos que la identidad transmite poco de lo que es Madrid y menos de lo que debería ser su candidatura olímpica.

En resumen, lo que la gente percibe (y con razón) como "feo", no ha sido más que una suma de despropósitos, que han ido desde la elección de una agencia de publicidad para hacer un trabajo de Branding, el rediseño cambiando la esencia del original, la elección de una tipografía equivocada y un icono que no permite "saltar" del logo, así como un conjunto carente de Identidad única y diferencial.

El logotipo original funcionaba mucho mejor que el oficial. Su autor es diseñador gráfico. Señores políticos: ¿por qué tienen la manía de querer modificar siempre todo lo que la iniciativa privada crea? 

Ayer nos enteramos del encargo de Hewlett Packard en 2008, bajo la dirección de Mark Hurd, para la redefinición de su Identidad visual corporativa. La agencia Moving Brands, encargada del proyecto, ha publicado el trabajo realizado, del cual destaca su simplicidad, limpieza y fuerte aroma tecnológico. El eje común de todos los elementos de comunicación propuestos para la marca es el ángulo de 13 grados, empleado en todos los logotipos que ha tenido la empresa. Así, ese sería el único punto en común con el logotipo actual, quedando una identidad formada por cuatro barras verticales de diferente altura, eso sí, todas ellas con los 13 grados de inclinación citados.

El trabajo ha ido más allá de una propuesta actual, e incluso podemos ver cuál sería la evolución futura de la identidad corporativa de HP.

El problema es que, según cuentan en Brand New, aún no está claro si HP se decidirá a dar el paso final para implementar esa "rompedora" (para HP, claro está) nueva identidad visual. Nuestra opinión es clara al respecto: el trabajo de Moving Brands es fenomenal, la argumentación de su proyecto de Branding es muy buena y HP no debería dudar en absoluto en dar un paso adelante, implementando su nueva identidad visual coporativa.

Pero aunque al final la empresa de Palo Alto diera el "sí, quiero", hemos de ser realistas: un cambio visual de su identidad de marca no arreglaría de un plumazo los problemas de Branding de la compañía. O dicho de otra manera, de poco sirve cambiar tu identidad visual si ese cambio no se realiza de forma coherente en todos los puntos de contacto de la marca (desde los propios productos, hasta las personas, procesos y sistemas internos). Por no hablar de que la empresa necesita una nueva y urgente definición de Enfoque corporativo: esto es, a qué nos dedicamos y a qué no nos dedicamos.

Algunos dirán que HP debe escoger entre su presente, lo que es (líder absoluto en fabricación de ordenadores hasta el mes pasado, dejando ese lugar a Apple), y su futuro, lo que podría ser. Sin embargo, nosotros creemos que HP se halla en la encrucijada de escoger entre su pasado y su futuro. Porque cuando una marca no está enfocada, el presente no existe.

¿Qué hace un Blog de Branding hablando sobre Tecnología? Buena pregunta. ¿Qué pinta la palabra "fracaso" en el título del post si hace apenas un mes que Samsung vende este nuevo producto? Otra buena pregunta. Si tienes amplitud de miras y te gusta el Branding, sigue leyendo.

Efectivamente, Samsung sorprendió a propios y extraños el mes pasado presentando su nuevo y "revolucionario" (su obsesión por copiar a Apple puede llegar hasta extremos insospechados...) Samsung Galaxy Note. ¿Qué tiene de nuevo? ¿Qué tiene de revolucionario? Nada.

Este nuevo producto de la empresa coreana (uno más, ¡viva la extensión de línea!) se define como un híbrido entre un smartphone y un tablet. Es decir, un producto a medio camino entre un Galaxy (el estandarte de Samsung en la categoría de teléfonos móviles inteligentes) y una Galaxy Tab (viva la creatividad en Naming, asociada a la extensión de línea).

Ok, ya sabemos qué es. Pero volvamos a lo que tiene de "revolucionario", según el Director de ventas y marketing de Samsung Mobile Méjico, Juan Miguel Athié:

GALAXY Note es un producto revolucionario que abre una nueva categoría en la industria móvil para aquellos que buscan tener en un solo equipo las ventajas de un smartphone con los beneficios de una tablet.

Bien, así que vosotros tenéis una empresa que vende tanto smartphones como tablets y lanzáis un híbrido que canibaliza en ventas a ambas categorías: bravo. Pero esperad, que ahí no se quedan sus jugosas declaraciones:

Samsung GALAXY Note redefinirá y mejorará la comunicación móvil ofreciendo una experiencia más avanzada, productiva y creativa para los usuarios, gracias a sus  funciones innovadoras, como S Memo, S Planner y S Choice. Estamos seguros que los mexicanos disfrutarán de nuestro nuevo producto y aprovecharán al máximo plenamente de las múltiples funciones que sólo GALAXY Note puede ofrecer.

Claro, es que cómo no habíamos caído antes. El stylus, ese palo de plástico que imita a un lápiz sobre una pantalla, es el futuro de la tecnología, es el futuro de la productividad y la creatividad (modo ironía ON, por si alguno se ha perdido a estas alturas del artículo). Porque uno de los mayores reclamos de este producto es que, además de poder interactuar con él mediante nuestros dedos (como con cualquier smartphone), también podemos hacer lo propio con un stylus. Vamos, que ya estamos viendo a todo el mundo sacando ese trozo de plástico de algún bolsillo (si es que no lo han perdido antes), para hacer dibujitos en una pantalla de apenas 5 pulgadas.

¿Pero es que nos hemos vuelto locos? ¿Es la convergencia tecnológica buena, en sí misma, a cualquier precio, y sin tener en cuenta el enfoque de Branding? Nosotros creemos que no, porque la óptica de Marketing y el enfoque de marca debe prevalecer siempre sobre los delirios de algunos tecnólogos.

Pensemos por un momento en el consumidor, ese ente tan denostado por algunos ingenieros que creen que la tecnología per se es el fin (debería ser el medio).

¿Facilita la productividad un stylus? No (a menos que hablemos de un ilustrador, cuyo perfil ya cuenta con gadgets específicos para conectar a su Mac), es más, las yemas de nuestros dedos siempre serán más rápidas y ágiles que cualquier dispositivo accesorio que manejen nuestras manos. Así también opinaban en Apple en 2007 cuando crearon el iPhone.

Pensemos ahora en la evolución natural del mercado de los smartphones: ¿es revolucionario volver a usar un accesorio que hace años el público desechó, abandonando sus PDAs de Hewlett Packard y cambiándolas por iPhones?

Por último, pensemos en Samsung a nivel de Branding: ¿potencia sus valores de innovación un producto que nos recuerda a experimentos de hace 10 años que apenas cosecharon ventas? ¿De verdad Samsung puede venderse como empresas innovadora volviendo al stylus?

Por no hablar del concepto híbrido, algo muy de moda últimamente. Samsung cree que con este producto atraerá a clientes potenciales que no saben si decidirse por un smartphone o por un tablet. Pero lo que no ve Samsung es que las medias tintas nunca funcionan. Para llamar por teléfono o enviar un Whatsapp, el Note es demasiado grande; para disfrutar de películas, vídeos o incluso utilizar su "revolucionario" stylus, el Note es demasiado pequeño.

¿Por qué Apple no lanza un iPhone con una mayor pantalla? ¿Por qué Jobs dijo en su día que un iPad de menor tamaño no tenía sentido? Porque Apple creó dos categorías de producto, que no se canibalizan en ventas, y que son totalmente rentables. Y lo anterior es consecuencia de conocer al consumidor, sus gustos, sus preferencias y sus valores; y además, de tener claro que cuando se intenta (a nivel de marca o mediante un producto) abarcar todo, se acaba por no abarcar nada.

Se trata de una campaña con amplia cobertura en medios, tanto en cuñas de radio, como en prensa y TV. Como muestra, os dejamos este botón:

Hace algún tiempo que en Emote venimos reclamando cierta acción brandera por parte de la marca. Hasta ahora, estábamos ante una marca histórica, cuyo nombre no sobreviviría hoy día si se tratara de una marca de nueva creación, que poco más hacía que vender "tenemos de todo y para todos".

"Pero eso es lo que debe hacer un shopping mall, ¿no?", se preguntarán algunos. Sí y no. Nos explicamos.

Cierto es que definir a unos grandes almacenes puede ser a la vez sencillo o complicado. Sencillo, porque ya sabemos lo que nos vamos encontrar ahí: de todo; desde ropa a televisores, pasando por alimentación y productos de electrónica. Complicado, porque es muy difícil enfocar una marca cuya definición es precisamente el desenfoque propio de la categoría de producto donde opera.

Dicho de otro modo: ¿cómo es posible enfocar una marca cuyo campo de acción es tan amplio? ¿Cómo enfocamos las audiencias? ¿Cómo seleccionamos a quién y a quién no dirigirnos, si somos la Coca·Cola del retail?

La respuesta parece haberla hallado en cierta manera El Corte Inglés: lo que importa no es el enfoque a través de tangibles, sino de intangibles. ¿Y cuál es el intangible más valorado de la marca? ¿Qué nexo podemos encontrar entre tantas y tantas categorías de productos y servicios? Satisfacción. Sencillo pero efectivo, a veces los conceptos más sencillos son los que mejor funcionan (y también suelen ser los más difícil de encontrar).

Así, la enseña parece haber encontrado un rumbo sobre el que trabajar, pasando del "Si no quedas satisfecho, te devolvemos tu dinero" (con una base puramente materialista del término), al "Porque si no quedas satisfecho, no seríamos El Corte Inglés".

El Corte Inglés ha encontrado la vuelta de tuerca perfecta: cómo avanzar desde un enfoque tangible a uno intangible. Es un buen comienzo, un primer paso; ahora habrá que ver si todo eso tiene la coherencia que cualquier programa de Branding necesita, si se aplica en todos los momentos de la verdad, y en todos los puntos de contacto de la marca. 

Tal día como hoy, hace dos semanas, Steve Jobs nos dejaba. Eso que los americanos llaman "to pass away", de forma eufemística pero elegante. Y en estas dos semanas hemos podido ver y leer de todo sobre su figura: sus logros, sus errores, sus citas, sus entrevistas, su conferencia en Stanford... No vamos a comentar nada de esto aquí: ya lo habéis visto y leído todo.

Sin embargo, sí queremos recordar en nuestro humilde homenaje a Jobs uno de los spots más célebres de la empresa de Cupertino: Think Different, considerado por muchos como uno de los mejores anuncios de la historia.

Para aquellos que nunca lo hayan visto, pensad que su fecha de emisión data del año 1997. Para aquellos que estén hartos de verlo, pensad que hoy día, 14 años después, su mensaje sigue encerrando la esencia de Apple.

¿Y por qué traemos a colación este spot, después de la muerte de Steve Jobs? Revisemos lo que dicen sus copies:

Esto es para los locos. Los inadaptados. Los rebeldes. Los problemáticos. Los que no encajan en ningún sitio. Los que ven las cosas de otra manera.

No siguen las reglas. Y no tienen ningún respeto por lo establecido. Puedes alabarlos, puedes no estar de acuerdo con ellos, puedes citarlos, puedes no creer en ellos, glorificarlos o vilipendiarlos. Pero la única cosa que no puedes hacer es ignorarlos. Porque ellos cambian las cosas. Empujan a la Humanidad hacia delante.

Y mientras algunos les ven como los locos, nosotros vemos genios.

Porque la gente que está lo suficientemente loca como para pensar que pueden cambiar el mundo, son los que logran hacerlo.

Steve fue, sin duda, un loco, un inadaptado y un rebelde. Desde sus inicios en un garaje hasta sus últimos días.

De la misma manera, nunca siguió las reglas establecidas; por eso pensó que era mejor interactuar con un ordenador a través de ventanas (sí, ventanas en inglés se dice Windows) que hacerlo escribiendo complejos comandos de color verde (IBM, MS DOS); por eso puso patas arriba la industria musical con el iPod; por eso Nokia hoy no es nada desde que en enero de 2007 presentó el iPhone.

Ni que decir tiene que Jobs tenía, tiene y tendrá detractores y fans a partes iguales.

Y, por último, él logró cambiar muchas cosas. No sólo en el ámbito tecnológico, sino también en el del Marketing y el Branding. Más de lo que muchos puedan pensar.

En el fondo, Think Different es un spot que sintetiza lo que fue Steve Jobs. Pero la marca que lo anunciaba era Apple, no Jobs. ¿Quiere esto decir, entonces, que Apple no tiene futuro sin Steve Jobs?

Ni mucho menos. Steve creó Apple, la salvó de la quiebra y la llevó a ser la empresa con mayor capitalización bursátil del mundo. Pero además, supo insuflar en la audiencia de Apple cierta cultura, filosofía, carácter y valores característicos, diferenciales y únicos. Y eso supera la muerte de cualquiera, va más allá de lo físico, trasciende lo tangible: porque Steve supo corregir, orientar, definir y transmitir la esencia de la marca Apple.

En Emote nos gusta decir que mientras las empresas venden productos, los consumidores compran marcas. Y los de Apple (consumidores actuales y potenciales) saben perfectamente qué es lo que compran: algo diferente, que les hace diferentes. Luego el silogismo está muy claro: Steve Jobs se ha ido, pero la esencia de la marca sigue ahí, porque ahí sigue la gigantesca audiencia de Apple. El próximo iPad 3, ya sin Jobs, seguirá siendo de Apple. Pero los intangibles que encierre serán de sus consumidores. Y si Apple se mantiene enfocada, en un futuro, vender 4 millones de iPhone en un fin de semana nos parecerá cosa de niños.

Como bien sabéis los que nos seguís, durante estos meses hemos seguido opinando sobre cualquier aspecto relacionado con el Branding a través de Twitter. Y esa es otra buena noticia: ahora estamos aquí, y además allí. Y eso nunca está de más ;)

Sólo nos queda la espina de no haber podido recuperar todos vuestros comentarios alojados en el anterior servidor. Son lo mejor de este blog, y esperamos que los sigáis dejando.

Así que aterrizamos de nuevo con energías renovadas después del parón estival, con un flamante y renovado website y con más ganas que nunca de seguir escribiendo reflexiones branderas. Nos vemos y nos leemos por aquí. Gracias por seguir ahí.

emoteam

El pasado 27 de enero se hizo público que La Caixa se transforma en CaixaBank, convirtiéndose en el décimo banco por capitalización bursátil de la Eurozona. El impacto fue notable: a los ojos de un financiero, Criteria (la sociedad cotizada de La Caixa que cederá el testigo a CaixaBank) subió un 3,18 % en bolsa; a los ojos de un brandero, CaixaBank fue trending topic en Twitter durante todo el día, ocupando el tercer puesto en el ranking de temas más mencionados.

Así que la caja catalana de toda la vida ahora cambia de nombre. ¿A qué os suena el tema? A mí también, ya que hace unos meses asistimos boquiabiertos a todo un ejercicio de inteligencia semántica, una alteración de los factores que provocó un efecto de magia increíble: Caixa Catalunya se convertía en CatalunyaCaixa, tras fusionarse con las cajas de Tarragona y Manresa.

Sin embargo, a nivel de Naming, los dos casos son tan diferentes como el estilo de juego del Barça y el Madrid; vamos, nada que ver, ni en el concepto ni en la ejecución.

Empecemos por el concepto. La base estratégica de cada proyecto es bien distinta. En el caso de la antigua Caixa Catalunya, el nuevo nombre de marca resultante debía reflejar una fusión de tres cajas: Catalunya, Tarragona y Manresa. En el caso de La Caixa, el nuevo nombre debía reflejar que ahora ya no es una caja de ahorros, sino un banco, es decir, una transformación.

En el primer caso, los valores de marca cambian, por lo que el nombre debe aunar y transmitir los valores de marca de las tres cajas fusionadas. Qué valores pesan más o menos es ya otra cuestión, pero no podemos negar que “algo” debe cambiar. Con La Caixa, sin embargo, se mantiene la misma esencia de la marca, ya que se trata de una evolución (quizás, una revolución) de un concepto de marca.

Dicho de otra forma, cambian ciertos valores tangibles (de caja a banco), pero se mantienen los intangibles. O lo que es lo mismo, se modifica la parte funcional, pero no la emocional.

En cuanto a la ejecución (lo que los namers llamamos “Generación”, que no viene a ser otra cosa que ponernos a crear nombres de marca como locos), también hay diferencias más que notables en ambos casos.

Sobre la “caja pequeña”, esto es lo que comentó en su día Josep Maria Oroval, director del Centro de la Marca de ESADE: “Cambiar el orden a Catalunya Caixa es una tontería sin pies ni cabeza”. Además, el profesor dijo también que “se trata de una oportunidad perdida”. Totalmente de acuerdo.

Sobre el caso CC (podéis leer el acrónimo como queráis, con el nombre antiguo o con el nuevo, ¿por qué será?), algunos colegas de profesión, incluso, llegan a defender el “cambio” con frases del estilo: “Está muy bien, no se podía perder la palabra Catalunya del nombre, y con la fusión no dejan de ser tres cajas catalanas. Se trata de un cambio correcto”.

Pero ¿qué cambio? Se ve que a algunos no les quedó claro aquello de que el orden de los factores no altera el producto. El problema del caso CC es que se pensó que cambiando el orden de las palabras se produciría el cambio de la marca. Craso error. Toda marca se expresa mediante dos dimensiones, visual (Logotipo) y verbal (Naming). El trabajo visual realizado con CatalunyaCaixa es aceptable. El verbal no es que sea malo; es que, en realidad, no ha existido.

Otra cosa es que, a nivel estratégico, se decidiera dar supremacía a Caixa Catalunya sobre las otras dos cajas. Entonces, en ese caso, lo mejor hubiera sido no tocar el nombre, hacer un restyle a nivel de Identidad visual corporativa, y listo.

Sin embargo, en La Caixa han sabido expresar su evolución de forma clara, sencilla y exportable. Porque no olvidemos que CaixaBank es un nombre que funciona en todas partes: en Cataluña, en España y en Europa. Otras cajas vecinas no pueden decir lo mismo. Además, se trata de un buen nombre en términos técnicos ya que no es excesivamente largo e incluye el anglicismo “bank” al final, lo que otorga más peso a la nueva vertiente bancaria de la entidad, manteniendo “Caixa” al inicio como valor emocional.

Aunque el nombre CaixaBank no es nuevo (se creó en 1992 tras la adquisición de Isbanc por parte de La Caixa), han sabido resucitarlo en el momento adecuado. Y eso que la esencia de marca de aquel CaixaBank original distaba mucho de la que deberá encarnar el actual.

CaixaBank se fundó con un lema muy claro: “Por primera vez, un banco que prefiere tener pocos clientes”. Sin duda, se trataba de una marca con un target de alto nivel adquisitivo y cuya estrategia era de margen y no de volumen. Ahora, el nombre representará un baseline muy diferente: “¿Hablamos?”. Sin embargo, eso no será un problema ya que CaixaBank sustituirá, no complementará, como hacía en su día con La Caixa, a nivel de arquitectura de marcas.

El nombre es el elemento de mayor horizonte temporal de una marca y el único que no necesita de soporte físico o visual para transmitirse. Es la punta de lanza de toda promesa de valor. Es demasiado importante para que el estilo pese más que la Estrategia, ya que, de ser así, perderíamos el arma más potente de las marcas: la diferenciación.

Porque a nivel estilístico, entre CC y CB sólo hay una letra de diferencia. Pero a nivel conceptual, entre CC y CB, la Estrategia es la que marca la Diferencia.

Flipboard permite combinar, en una sencilla pero realmente bien diseñada interfaz de revista digital, las cuentas de Facebook y Twitter, además de otros servicios con RSS como Behance o Wired. Acaban de empezar, así que prometen ir añadiendo nuevas funcionalidades y una plena integración con los servicios de sindicación de cualquier página web.

Pero al margen de cuestiones técnicas, Flipboard destaca ante todo por dos palabras clave. La primera, integración; el mismo concepto que hizo triunfar al iPhone en su día, cuando algunos escépticos lo tildaban de “todo en uno sin sentido”. La segunda, personalización; la que todos buscamos día tras día, de forma totalmente libre y a nuestro gusto: no queremos que nos digan qué tenemos que leer.

El éxito de las marcas, en un futuro ya no tan lejano, dependerá en gran medida de la capacidad que tengan de dejarse construir por sus propias audiencias. Y si en Emote siempre decimos que las marcas son de sus consumidores, está claro por qué Flipboard marcará un antes y un después en los ámbitos periodístico y de redes sociales.

En los últimos años Nokia ha visto como su cuota de mercado internacional, y por ende su cotización bursátil, se desplomaban. ¿Cómo es posible que la que fue, ha sido (y es, según la propia empresa) la compañía líder mundial en telefonía móvil esté perdiendo su reinado a pasos agigantados?

Enrique Dans describe la situación de forma perfecta en su artículo “La tragedia del líder desenfocado“. Efectivamente, uno de los errores branderos más frecuentes es la falta de enfoque de marca. Dans comenta en su artículo la problemática de disponer de una de las líneas más amplias a nivel de producto que existen. Estando de acuerdo con él, eso es una falta de enfoque a nivel de marketing mix, y eso que Nokia “sólo” comercializa teléfonos móviles. Sin embargo, en nuestra opinión, la problemática de Nokia tiene raíces más profundas: su falta de enfoque es conceptual y estratégica.

El enfoque de marca tiene mucho que ver con la esencia de la marca. Ser fieles a nuestra historia y valores corporativos es una de las recetas que más aplicamos en Emote. Sin embargo, algunas empresas confunden su esencia y, por lo tanto, el enfoque que aplican en sus políticas de marca es incorrecto.

¿Qué es Nokia? Ahora mismo nadie sabe muy bien qué es, quizás teléfonos anticuados con botones de plástico que usan personas de cierta edad, únicamente para hacer llamadas de menos de un minuto. ¿Es eso rentable para las operadoras telefónicas? Claramente, no. ¿Favorece el consumo de contenidos móviles? Ciertamente, no. Más importante aún, ¿es Nokia lo que la gente espera de Nokia? No, a secas.

¿Quién “mató″ a Nokia? Apple. ¿Qué mató  a Nokia? El iPhone. ¿Quién puede acabar de rematarla? Google con su sistema operativo móvil Android. En efecto, Android funciona como O.S. sobre múltiples terminales, yendo directo a la yugular del gigante finlandés, al mass market de la telefonía móvil. Algo así como lo que hizo en su día Windows, funcionando sobre múltiples PCs y diversos hardwares.

Curiosa la historia: una empresa que se dedicaba a vender ordenadores y otra que empezó con un buscador acaban con el gigante de la telefonía móvil. El learning es claro: la esencia de la marca se debe mantener, la marca debe evolucionar. Nokia, desde el breakthrough que supuso en 2007 el lanzamiento del iPhone, quedó en un estado de shock del que todavía no ha sabido recuperarse.Nokia no ha sabido contruir una identidad de marca acorde con los nuevos tiempos que se avecinaban. Los éxitos de ayer no aseguran nunca los de mañana.

¿Qué era Nokia? Connecting people, rezaba su baseline de marca. ¿De verdad alguien cree que Nokia es capaz de conectar a la gente? Nokia olvidó por completo lo que era, y eso que era fácil de ver y leer en cada uno de sus spots. Obvió que la forma de conectar a la gente había cambiado: ya no sólo se hacía mediante conexiones de voz, sino mediante datos, gracias a las redes sociales y a un uso intensivo de Internet.

Nokia, como marca, ni está ni se la espera. Os hacemos una sencilla pregunta: ¿Cuánt@s de vosotr@s habéis tenido y usado alguna vez un terminal de Nokia? Sencilla respuesta: seguro que casi todos. Y ahora otra un poco más fácil todavía: ¿cuántos os imagináis en un futuro próximo con un Nokia en vuestras manos? Seguramente, la respuesta será igual de fácil: prácticamente ninguno.

Según sus responsables, el cliente puede encontrar una propuesta culinaria sana y equilibrada, elaborada según los cánones gastronómicos más actuales, dando lugar a una nueva tendencia: “Fast food quality eat out”.  Dicen ellos que se diferencia por estar alcance de todos los bolsillos, gracias al precio único de 1 euro en todos los productos (bocaditos, ensaladas frescas, frutas naturales, bebidas, postres y snacks).

Parece ser que el negocio está funcionando bien, ya que planean desembarcar en la Península, abriendo nuevos centros en Barcelona, Madrid, Sevilla, Málaga y Valencia mediante el formato de franquicias.

Ahora bien, no todo pueden ser alabanzas, y desde un punto de vista de Identidad Corporativa, creemos que ésta deja bastante que desear. El logotipo transmite connotaciones mejicanas / western / sureñas (que no tienen por qué ser negativas, pero que en nuestra opinión aportan menos de lo que restan), la tipografía utilizada no es distintiva y el baseline de marca se entremezcla con el propio nombre de marca.

Otro punto a tener en cuenta es su supervivencia más allá de la crisis; si bien los fast food funcionan bien en los tiempos que corren, siempre hay que pensar a largo plazo e intentar ver más allá. ¿Qué ocurriría si llega un punto en el que el escandallo de costes no es lo suficientemente bajo como para mantener el propio nombre de la marca? ¿Cambiaría éste a “Todo1,5euros“? Es de suponer que sus responsables ya hayan pensando en lo anterior y mantengan una estructura y procesos logísticos y de distribución Low Cost, para poder mantener su propuesta de valor.

En resumen (y aquí hay que diferenciar la parte estratégica con su posterior implementación): un buen concepto de branding, una mejorable implementación del mismo a nivel visual. ¿Y vosotros cómo lo veis? ¿Creéis que tendrá éxito en la Península? ¿Se trata de una moda pasajera o le veis futuro?

Si anteriormente hablábamos de TuneCore como demócrata brandero de la industria musical, si tuviéramos que hacer la analogía con el sector editorial estaríamos hablando sin duda de Bubok.

Fundada en España en diciembre de 2007, se ha consolidado en poco tiempo como una cada vez más seria alternativa a la edición de contenidos tradicional. En Bubok podemos publicar nuestro libro gratis, sin ningún coste de registro, siempre que también queramos que el precio de venta sea gratuito. En caso contrario, que es lo ideal, nos topamos con la ley, que exige de registro de ISBN y Depósito Legal. Pero no vamos a entrar en temas técnicos… vayamos al meollo brandero directamente.

¿Cómo funciona Bubok?

Lo único que necesitamos es registrarnos, subir nuestros manuscritos en formato PDF y fijar un precio de venta. Podemos, además, elegir el tipo de encuadernación y acabado, la calidad del papel, impresión a blanco y negro o color, portada (plantilla o de nueva creación), etc, etc. Como no podía ser de otra forma, la empresa ofrece diversos packs de asesoramiento a todos los niveles, sobre todo para aquellos escritores noveles que se lancen a la aventura.

Todo un breakthrough en la cadena de valor; malas noticias para editoriales y librerías

¿Alguna vez os habéis parado a pensar qué porcentaje de beneficios sobre el P.V.P. de un libro obtiene el autor del mismo? “No todos los que debería, seguramente”. Efectivamente, las cosas están así. El sector está así. La industria es así. El mercado dicta que eso sea así… hasta que alguien decide cambiar las reglas de juego y con ellas, puede llegar a cambiar el mercado.

Con Bubok los autores ganan el 80 % de los beneficios. Así de claro, así de simple. La producción física de los mismos se realiza bajo pedido (on demand), lo que redunda en un considerable ahorro en costes de stock, ya que no existe stock.

En Bubok cualquiera puede publicar un libro (como reza su Baseline de marca, “publica sin límites”). Eso, lógicamente, tiene sus cosas buenas y sus cosas malas. Algunos de vosotros estaréis pensando lo siguiente: “Pues vaya, si cualquiera puede publicar un libro… ¿qué calidad tendrán sus libros? ¿Quién corrige los contenidos de lo que se escribe? No me fío, seguramente, no podré ni leer dos párrafos seguidos”.

Bien, eso es lo que muchos podemos pensar de primeras… porque eso es a lo que hemos estado acostumbrados toda la vida. La capacidad de innovar precisamente consiste en olvidar prejuicios para pensar out of the box (por cierto, el nombre de nuestro Blog precisamente viene de ahí :)). Si el Emoteam necesitara de una editorial para disponer de un medio de distribución y comunicación, este Blog no existiría.

¿No es genial que cualquier persona pueda publicar sus obras? Pensándolo bien, los beneficios que recibe la Sociedad por el hecho de abrir el abanico a todos son mucho mayores que las pérdidas por algunos libros malos (que los habrá, sin duda). Pero la balanza cae hacia el lado positivo: ¿cuántos manuscritos se han quedado en los despachos de la editorial de turno porque quien tenía que decidir no le veía “gancho” a la historia? ¿Cuántos bestsellers nos hemos perdido?

Nuestra opinión es clara en este aspecto: si alguien debe decidir qué es digno o no de publicarse, ése es el Mercado. Y el mercado, como dice Josep Chías, son personas, no lo olvidemos: somos todos nosotros. Así que, por si acaso, mejor no incurrir en el riesgo de perdernos algún bestseller. Somos nosotros los que, mediante nuestras decisiones de compra o no en el mercado, decidimos quién puede seguir escribiendo o no. Al final, quedarán los buenos escritores, porque serán los que venderán libros, generarán beneficios y podrán dedicarse a ello a nivel profesional. Así de sencillo.

¿Y cómo es que no hemos caído antes en la cuenta de esto? Porque “antes” no existían las tecnologías necesarias para lo comentado anteriormente: solamente producir un libro, cuesta dinero; y hace años era impensable el planteamiento de cadena de valor invertida que hace Bubok hoy día: las editoriales escogían según su criterio, se arriesgaban, producían muchos libros, y luego esperaban a que se vendieran.

Con Bubok, nosotros creamos libremente los manuscritos, los subimos a su servidor, ponemos precio a nuestras obras y ganamos un 80 % de los beneficios. Filosofía Low Cost en estado puro.

Por cierto, los libros se venden en formato físico o como ebook: gran noticia que hayan decidido apostar también por el formato ePub, porque Apple lo está convirtiendo en el estándard gracias a su tienda iBooks.

Y después de nuestra parrafada… ¿cuántos os habéis animado ahora a publicar vuestro primer libro?

Se trata de un concepto de negocio innovador en el ámbito de la distribución musical. En TuneCore, cualquier artista o grupo musical puede hacer su sueño realidad y publicar y distribuir sus singles o álbumes en las principales tiendas de descargas (legales, por supuesto): iTunes, Amazon, Spotify, MySpace Music, Emusic, Thumbplay, Imvu, Zune, Nokia…

¿Cómo funciona TuneCore?

A nivel de usuario (músico/s), es muy fácil. Te registras gratuitamente, subes tu música, diseñas tu portada, pagas  (10 $ por subir una canción y 47 $ por hacer lo propio con un disco) y listo. Y después, a esperar a ver si te se ponen los ojos en forma de $$. Además, la marca ofrece servicios de asesoramiento y promoción para ayudarte a tener éxito.

Un cambio de paradigma en la distribución musical, una bofetada para las discográficas

Y ahora os preguntaréis… ¿y cuánto cobra el artista por cada canción o álbum vendido en las tiendas donde su música se compre?

Todo. Efectivamente, el artista es propietario de todos sus derechos, por lo que los royalties a percibir son el 100 %.

Eso no quiere decir (aclaración para navegantes) que ganemos por canción el importe que aparece como precio de venta en iTunes. Hemos de tener en cuenta que, aunque TuneCore no margine por cada canción vendida, las tiendas donde ésta distribuye sí lo hacen. Así que al final, los ingresos a percibir por parte del músico dependen de la política de cada tienda online; pero siempre serán el total de los beneficios que la tienda otorga a la discográfica.

El cambio que provoca en la cadena de valor del sector es considerable:

* En el modelo tradicional, las discográficas seleccionan a sus clientes (artistas) cuya música desean vender, explotar (no nos malinterpretéis, “explotar” en el sentido empresarial del término ;)) y comercializar. Éstas acuerdan mediante contrato con el músico el reparto de beneficios (en cuanto a royalties, derechos, giras, actuaciones musicales y presenciales, eventos, etc.).

* En este nuevo modelo basado en la filosofía Low Cost, el cliente (artista) escoge en qué tiendas desea vender su música. Así de sencillo. Y para ello está TuneCore como plataforma facilitadora de lo anterior.

De la misma forma que Zara lo hizo en su día en nuestro país, TuneCore ha conseguido crear un nuevo concepto de negocio adelgazando la estructura de la empresa, mejorando procesos (en su caso, utilizando las nuevas tecnologías como medio de captación y gestión de clientes) y, lo que es más importante, eliminando de cuajo una parte que para muchos es la más pesada de toda la cadena: la discográfica.

Claro está que la capacidad promocinal, marketiniana y brandera de discográficas como Sony Music o Universal no tiene nada que ver con el concepto de TuneCore: son muchos los recursos económicos y humanos que estas empresas invierten en determinados grupos o artistas. Pero también está claro que el futuro no es ese, ¿verdad?

Y no lo decimos porque sí: artistas como 3OH!3 o Jay-Z forman parte de sus clientes. No está nada mal.

Miércoles 27 de enero. Siete de la tarde hora española. El momento esperado desde hace meses ha llegado. Steve Jobs presenta lo que él define como un producto mágico y revolucionario: el iPad. O lo que es lo mismo, esa especie de tablet que desde hace tiempo se esperaba (con rumores y filtraciones bien gestionadas desde Cupertino) que lanzara Apple.

Y decimos “especie de”, porque mucha gente esperaba un ordenador portátil sin teclado, un Macbook con tecnología multitouch, esa forma de trabajar sin ratón, sólo con nuestros dedos, que ha hecho tan famoso al iPhone. Quizás por ello, las acciones de Apple cayeron un 2 % en el momento en que su presidente presentaba el iPad. Pero, aunque no se trate de un concepto de tablet al cien por cien, este nuevo gadget es mucho más que una simple evolución del iPhone en tamaño familiar. Quizás por ello, también, las acciones de Apple subieron un 1 % tras finalizar la Keynote de Jobs.

¿Qué es exactamente el iPad? ¿En qué categoría de producto se encuadra? ¿Existe de verdad cuota de mercado para este dispositivo? ¿Será, en definitiva, un éxito o un fracaso?

Todas estas preguntas tienen una respuesta algo más fácil si las enfocamos desde una perspectiva de Branding.

El iPad no es un laptop (no es un ordenador portátil), no tiene teclado físico, no tiene ratón (trackpad) y no tiene el mismo sistema operativo de un Mac. Pero tampoco es un iPhone, ya que no se pueden realizar llamadas con él (sería muy gracioso llamar a alguien con un dispositivo tan grande), ni se pueden hacer fotos o grabar vídeo.

Y aquí viene la pregunta del millón, que el propio Jobs se hacía en la presentación del producto: ¿existe espacio para crear una nueva categoría a medio camino entre un teléfono móvil de nueva generación (iPhone) y un portátil (MacBook)?

Si mirásemos la pregunta desde un enfoque de marketing, la respuesta sería más bien que no. Es de sentido común pensar que algo que combina cosas de un smartphone (multitouch) y de un portátil (mayores dimensiones de pantalla y potencia) va a canibalizar ciertas ventas en ambas categorías.

Y si lo hacemos desde una perspectiva tecnológica, la respuesta volvería a ser que no, porque ese espacio ya lo cubren muy bien, cada uno en suespecialidad, el iPhone y los MacBooks.

Sólo basta con echar un vistazo a los principales foros, internacionales y locales, de tecnología y gadgets. Incluso en los más afines al gigante de Cupertino, se cuestiona tecnológicamente la capacidad del iPad. Frases como “no aporta nada nuevo”, “ni siquiera tiene puerto USB”, “no se pueden hacer fotos ni grabar vídeo”, “tiene pocos megas de disco duro”, etc, etc, se agolpan en los comentarios de muchos posts al respecto.

Esto, en cierta manera, es una consecuencia del alto nivel que Apple viene mostrando últimamente en cuanto a evolución y liderazgo tecnológico. Cuando una marca pone el listón tan alto, siempre se espera más y más de ella. Si a ello le unimos la tan bien orquestada campaña de rumores que comentaba Marcus Hurst en Yorokobu, se entiende cierta decepción por parte de algunos embajadores de la marca.

De todos modos, no hemos de olvidar que cuando Apple presentó el iPhone se criticaron muchos aspectos a nivel tecnológico: que si no tenía copy-paste, que si el bluetooth no servía para nada, que si no grababa vídeo, que si no llevaba radio FM… algunas de estas “deficiencias” se han corregido con las nuevas versiones; sin embargo, lo que preocupaba entonces es que ya había teléfonos móviles en el mercado que eran “superiores”.

Efectivamente, serían superiores en algunos aspectos técnicos, pero nunca en otros aspectos: facilidad de uso, sencillez, diseño e interfaz y, sobre todo, identidad de marca. En otras palabras, lo que le podía faltar al iPhone a nivel tangible lo compensaba con creces a nivel emocional. Y eso, la capacidad de conectar emocionalmente con la audiencia, es lo que diferencia una marca de un simple producto.

Por ello, Jobs se centró  en destacar que sólo podían crear una nueva categoría si ese nuevo gadget era mucho mejor que su competencia lateral (smartphones y portátiles) en algunos aspectos muy concretos. Y esos aspectos son la navegabilidad en Internet, la forma de compartir y ver fotos, la visualización de películas, los videojuegos y… la lectura deeBooks.

Aquí está  el punto clave. Cuando Apple lanzó el iPod, creó la tienda de compra y descarga de música iTunes, en la actualidad la tienda de música más grande del mundo. Cuando lanzó el iPhone, hizo lo propio con laAppStore, su tienda de compra y descarga de aplicaciones.

Con el nuevo iPad, llega la iBooks, que como no podía ser de otra manera, es la tienda que permite comprar y descargar libros electrónicos. Apple ya tiene acuerdos con las principales editoriales estadounidenses (Penguin, HarperCollins, Simon & Schuster, Macmillan, Hachett Book Group y McGraw-Hill) y se espera que cierre acuerdos en el resto de países en breve.

Sobre este tema, Steve Jobs agradeció a Amazon el esfuerzo que había desarrollado hasta la fecha con Kindle, el lector más famoso de libros electrónicos. Pero dejó claro que Apple iba a ir mucho más lejos con los eBooks. Y así es. Millones y millones de usuarios ya saben cómo utilizar el iPad y su tienda iBooks (antes incluso de comprarlo)para comprar y leer libros electrónicos, porque ya saben cómo funciona un iPod o un iPhone. Y porque han descargado millones de aplicaciones desde la AppStore.

Y ahora volvamos al principio. ¿Puede leerse un eBook desde un iPhone? Si no queremos acabar con miopía, no es muy recomendable… ¿Puede leerse un eBook desde un portátil? Más bien no de forma muy agradable: no tiene la forma de un libro, ni se puede coger con las dos manos, ni podemos pasar de página con nuestros propios dedos…

La evolución del iPad será directamente proporcional a la evolución de la categoría de libros electrónicos. Y la tendencia es, claramente, la supremacía de lo digital frente a lo físico, por razones de inmediatez, facilidad de uso y capacidad de compartir. Igual que el vinilo dejó paso al CD, los libros de toda la vida dejarán paso a los eBooks. Y cuando el mercado crezca, ¿qué marca para comprar, leer y compartir libros electrónicos estará en primer lugar en nuestra mente? El iPad.

Puede que sea mejorable a nivel técnico en varios aspectos; puede que algunos piensen que canibalizará ventas de smartphones y de laptops; pero lo que nadie puede negar es que será la primera marca de la categoría. Y que es mejor ser el primero que ser el mejor. Si a ello le añadimos el valor emocional de toda marca creada por Apple, el resultado de la pregunta que nos hacíamos al inicio no puede ser otro que el siguiente: el iPad será, como en su día lo fueron el iPod y el iPhone, todo un éxito.

En Emote hemos creado la Identidad corporativa de ConeQtia: el nuevo nombre de marca y logotipo de la ya antigua APP (Asociación de Prensa Profesional). Ha sido, sin duda, un proyecto muy interesante a varios niveles de trabajo, desde la fase conceptual hasta la fase de implementación, del cual se pueden extraer muchos learnings branderos.

Y es que, a veces, las empresas notan que tienen que cambiar pero no se atreven a hacerlo. A veces, las empresas notan que su nombre no se ajusta al mercado donde operan, pero no se acaban de decidir a modificarlo. A veces, las empresas sienten que su identidad visual no es coherente con lo que son y dicen ser… En todos los casos anteriores, existe un concepto común: la sana y humana resistencia al cambio. Porque todo cambio implica riesgos, pero esa es sólo una cara de la moneda; la otra es que todo cambio ofrece oportunidades que debemos aprovechar.

¿Por qué la antigua APP emprende un nuevo rumbo? ¿Qué hay detrás de su nuevo nombre ConeQtia? ¿Por qué el nuevo logotipo no mantiene los tonos azules del anterior?

Los mercados cambian. Lo que hace cinco años era aceptado por todos, puede no serlo hoy. Lo que hace cinco años sabía hacer cualquier empresa, hoy se puede antojar imposible para muchas. Lo que hace cinco años todos entendíamos como la definición de un mercado determinado, hoy es diferente.

Eso es lo que ha ocurrido, ocurre y ocurrirá siempre, y el mercado de la Prensa Profesional no es inmune a ello. Como ya escribimos en su día en Out of the Blog, los datos objetivos de mercado apuntan a un declive de la prensa física versus la prensa digital. En España, esta tendencia ya es un hecho, pero tiene mucho más recorrido que en otros países porque la tasa de penetración de Internet es de las más bajas de la Unión Europea. Estamos, por tanto, ante un cambio del medio a través del cual consumimos prensa, sea ésta generalista o profesional, que afecta a los editores, los anunciantes y los lectores.

Centrándonos en la Prensa Profesional, quedémonos con la primera palabra de este mercado. Efectivamente, el vocablo “prensa” es tan antiguo como lo es la primera máquina que utilizó Gutenberg cuando inventó la imprenta. En aquella época, el medio por el cual la audiencia tenía acceso a los contenidos era único. Y es por ello que tecnología y solución se fundían y confundían en un mismo concepto.

Pero hoy día los medios son múltiples y variados. Así que hablar simplemente de “prensa” equivale para algunos a la prensa física (de papel, la de toda la vida) y para otros a un grupo de medios que incluye los textos físicos y los textos digitales (prensa digital). Pero seguir con ese enfoque de producto no nos llevaría a un cambio de paradigma destacable.

Hoy día no cabe hablar únicamente de prensa, sino de medios. De hecho, muchos de los asociados de la antigua APP ya habían comenzado a comunicar sus contenidos mediante otro tipo de soportes (digitales, eventos, blogs, newsletters…), más allá de las clásicas revistas o publicaciones físicas.

O lo que es lo mismo: un buen enfoque de Branding siempre debe tener en cuenta la solución por encima del producto o servicio. Y ConeQtia es un nombre de marca creado pensando en la solución que ofrece la Asociación.

Se ha trabajado en base a tres ejes de comunicación: conexión (entre los asociados y la Asociación; entre la Asociación y el mercado; entre todos ellos y los anunciantes y lectores), conocimiento(como base de la edición de contenidos que realizan los medios profesionales, aportando un alto valor añadido) y calidad (en los procesos de auditoría, asesoramiento y formación de la Asociación).

A un nivel más técnico de Naming, el lexema Con- refuerza los dos primeros atributos (conexión y conocimiento), mientras que el uso de la letra Q, en mayúsculas, transmite el concepto de calidad.

El baseline de marca, “Conectamos conocimiento desde 1925”, sintetiza la esencia de la marca, reforzando el concepto de la asociación y sus asociados como editores de conocimiento, sin perder los valores de tradición, experiencia y credibilidad que han formado parte de la identidad de la marca desde sus inicios.

A nivel visual, el logotipo combina una tipografía base moderna y actual con otra más tradicional. La utilización combinada de ambos tipos de letra refleja el reposicionamiento de la marca hacia los nuevos sectores Multimedia, sin dejar de lado el sector de la Prensa escrita profesional.

¿Y por qué este cambio de color desde el ya antiguo logo de la APP, en azul, hacia el logo de ConeQtia, en negro y rojo? Los colores se han escogido en base a un análisis cromático del mercado, facilitando así la diferenciación de la marca frente a su competencia. La combinación de negro con rojo transmite seriedad, credibilidad y profesionalidad sin perder el atributo de cercanía. De esta forma, de manera visual, ConeQtia se distingue del resto de Asociaciones que operan en su mercado, ya que éstas utilizan colores fríos.

Los cambios en las empresas, a nivel corporativo, se pueden plantear, se pueden discutir y se pueden debatir. Pero hace falta la energía y la determinación necesarias para llevarlos a cabo. Éste ha sido el caso de la nueva ConeQtia. Y es que cuando el cliente tiene claro el qué, para la Consultora es más fácil proponer el cómo. Y ése es precisamente nuestro trabajo: crear los cómos de las cosas, porque el “cómo” es la Estrategia.

Y como cada año cuando se acerca el sorteo de Navidad, las colas en las administraciones de lotería se hacen más y más largas, incluso con la tan manida crisis sobre nuestras carteras. Claro que no todas las colas son iguales. Porque existe un mercado de lotería por el que pelean todas las administraciones de España. Y de todas ellas, existen dos ejemplos de cómo convertir una simple administración de loterías del Estado en una marca influyente, con la rentabilidad que ello conlleva.

¿Por qué la cola es más larga en el número 31 de la Gran Vía madrileña, donde se halla Doña Manolita? ¿Qué ha llevado a La Bruixa d’Or a facturar más que la suma de todas las administraciones de lotería de Canarias? ¿Ha sido un golpe de suerte, o se ha buscado esa suerte?

Es curioso lo que ocurre en ciertas épocas del año en la calle Gran Vía, en Madrid, subiendo a la izquierda, antes de llegar a Callao. Normalmente, aunque hablamos de una calle histórica y muy transitada, se puede pasear a esa altura sin mayor problema. Sin embargo, cuando se acerca Navidad, el peatón se suele tropezar con una cola que suele abrazar toda la manzana donde se halla la administración más famosa de Madrid: la número 67, Doña Manolita.

La primera administración de Manolita, nacida en 1879, data de 1904, estando ubicada en la calle San Bernardo. No sería hasta 1931 cuando se trasladó al número 31 de la calle Gran Vía, su ubicación actual. Aunque Doña Manolita murió en 1951, el nombre de la fundadora se trasmitió a la administración, en un curioso ejercicio de Naming para la marca. Hablar de esta administración es hablar de lotería de Navidad. Es una asociación de marca directa, como cuando pronunciamos “seguridad” y nos sale “Volvo”.

¿Por qué cada año la gente hace largas colas para comprar algunos décimos que, técnica y probabilísticamente, son exactamente iguales que los de la competencia? Porque no es lo mismo comprar ahí que en otra administración. La esencia de esta marca se resume en una palabra: tradición. Y el concepto de tradición es algo que vale muchos euros. Tantos como los que factura cada año Doña Manolita, aunque sea desde el otro mundo.

Pero el ejemplo más brandero, sin duda, es el de La Bruja de Oro. Hace escasos veinte años, Xavier Gabriel acudió a la delegación de Hacienda en Lérida para recibir la acreditación oficial que le permitiría vender lotería en Sort. Según cuenta en su biografía, le comentó a la persona que le atendía: “Queremos ser los primeros”. “¿Los primeros de Lérida?”, le respondieron en Hacienda. “No, no, los primeros de España”. Y añade que nadie de los que veían la escena le contestó.

Después de pasar varios años vendiendo lotería a los bares del pirineo, el 6 de enero de 1994 La Bruixa d’Or repartió el primer premio de la Lotería del Niño: mil millones de las antiguas pesetas. Gabriel fue comentando por ahí que algo de lógica tenía el hecho, ya que Sort, ese pequeño pueblecito, significa “suerte” en catalán. Y así fue como comenzó la leyenda. Xavier se dio cuenta de que él no vendía lotería: él vendía Suerte. El resto de la historia ya es de todos conocida.

¿Por qué la gente sigue comprando en La Bruixa d’Or? Porque siempre toca algo ahí, ¿cierto? Pensémoslo bien: ¿cómo no va a tocar algo en Sort si facturan más décimos que toda Extremadura entera?

Es curioso el funcionamiento de la mente humana. En realidad, a quien le toca la Lotería no es a alguien que pueda comprar un décimo en La Bruixa d’Or: ¡es a la propia administración! Es ésta la que tiene más probabilidades de repartir premios, más que cualquier otra administración del país. No somos nosotros, que compramos ahí. Pero de alguna forma, pensamos que estamos más cerca de la suerte comprándole algunos décimos a la Bruja.
Es la vieja pregunta de siempre: ¿qué fue antes, el huevo o la gallina?

La Bruja de Oro no es sólo una simple administración de lotería. Actualmente, el 85 % de su negocio se realiza a través de Internet. Podemos comprar los números que queramos, para cualquier sorteo, o participaciones de ellos, en caso de los sorteos de Navidad y de El niño. Tenemos la opción de hacerlo electrónicamente (La Bruja guarda el décimo comprado en un banco), o pidiendo el envío de los décimos a nuestro domicilio, cosa que se agradece porque para llegar a Sort hay que hacer algunas curvas. Además de la clásica compra navideña de algunos décimos, podemos elegir múltiples participaciones para otros sorteos, como El Roscón, el Super Gordo o El céntimo de Oro, gracias al acuerdo de la administración con Lotonet. Las posibilidades de combinatoria son muchas (no ocurre lo mismo con la rentabilidad esperada, lógicamente), hecho que favorece la percepción por parte del comprador de disminución del riesgo en la compra de un solo número.

En el fondo, esto es como el fútbol. Por muy buena gestión empresarial que se haga, por muy buenos directivos que se fichen… si la pelota no entra, los ingresos no llegan. En este caso, si la bolita adecuada no cae del bombo, ocurre lo mismo. Pero como dicen Fernando Trias de Bes y Alex Rovira en su libro “La buena suerte”, la “suerte”, a secas, no existe. Lo que sí es real, lo que sí podemos y debemos hacer, es poner los medios, crear las condiciones, como ha hecho principalmente La Bruixa d’Or, para que esa suerte llegue algún día.

En su caso, llegó. Y a partir de ahí, Gabriel ha sabido construir, junto con todo su equipo, una marca más que influyente. Ha creado la que es la administración de lotería más conocida de España, la de mayor facturación nacional y la más rentable.

A nivel de identidad visual, el rediseño del logotipo de MoviStar es un mero restyle, muy parecido al actual. A nivel de Estrategia de Branding, el cambio es un breakthrough en la arquitectura de marcas de la compañía. Y es que después de ochenta años, Telefónica no se llamará Telefónica, de cara al consumidor. En palabras de Belén Amatriaín, directora de Marketing Global, y de Luis Abril, secretario general técnico de presidencia de Telefónica, detrás del nuevo logo hay todo un cambio de filosofía de marca.

Y vosotros, ¿qué opináis del tema? ¿Os parece adecuada esta decisión? ¿Cómo creéis que afectará a las audiencias de la marca? ¿Veis algún problema en el cambio de definición de marca deMovistar de especialista hacia generalista? ¿Creéis que se podría considerar una extensión de línea de la actual marca de móviles, derivando en una posible pérdida de enfoque de marca?

Hay conceptos de marca que cuando los ves dices: “¿Pero cómo no se nos había ocurrido esto antes?”. Efectivamente, la gracia de la innovación en Branding está en pensar cosas antes de que otro las piense, siempre y cuando funcionen. Pensemos por ejemplo en un producto tan trivial en nuestro país como unos churros. Sí, esa masa grasienta frita con aceite, que se suele tomar con chocolate. Ya sabéis, ese desayuno altamente calórico, no apto para dietas. Pues esta es una historia brandera que trata sobre cómo algo tan manido como un chocolate con churros puede convertirse en una marca de éxito.

¿Cómo leería una persona de habla anglosajona la palabra “churro”?

Seguramente sería algo así como “shu-roh”. Bien, y ahora, ¿cómo la escribiría en su propio idioma? Pues de forma parecida a Xooro. ¿Alguien está pensando en crear una marca con este nombre para vender churros en Estados Unidos? No le déis más vueltas: la marca existe, su nombre está registrado y el concepto de negocio es todo un éxito.

Xooro es más que una marca de churros. Es un claro ejemplo de ingenio brandero. De cómo crear un buen nombre de marca. De cómo generar una identidad de marca a partir de una materia prima simple y poco costosa. Y de cómo conseguir transformar esa materia prima sencilla en un item de valor añadido. O lo que es lo mismo, Xooro es un ejemplo magistral de cómo hacer de un producto una marca.Lo primero que llama la atención es que Xooro es una marca premium. Seguramente todos tenemos en mente un desayuno de chocolate con churros. Muy caro no es, ¿verdad? Muy glamouroso… digamos que no, a juzgar por cómo acaban nuestras manos después de saborear este clásico desayuno castizo. La marca le ha dado una vuelta de tuerca al producto y ha sabido combinar tradición con modernidad.

La tienda de Santa Mónica, en California, (una de las dos franquicias en marcha en la actualidad, a las que se sumarán las de San Diego, Orlando, San Antonio y Los Ángeles en breve) tiene solados de hormigón pulido y las paredes están moldeadas con el logo de la marca, en mosaico. No se trata precisamente de la churrería española de toda la vida. El rango de productos que ofrece la marca va desde el clásico churro hasta el recubierto con Tiramisú o Dulce de Leche, pasando por el churro sin gluten o el de triple chocolate. Se ofrecen, en total, quince variedades de churros. Ya se sabe, sobre gustos no hay nada escrito…

En términos de Naming, el nombre Xooro tiene una doble función, según se lee o se pronuncia en inglés. En su forma escrita, aporta un toque diferencial y moderno. En su forma hablada, ayuda a encuadrar la marca en la categoría de producto que le corresponde, ya que suena tal y como conocemos el producto. O lo que es lo mismo, tenemos un nombre que favorece la diferenciación de marca sin que perdamos de vista qué nos ofrece como producto.

Las marcas evolucionan de la misma forma que evoluciona la sociedad. Y seguramente existen muchas churrerías en Estados Unidos que venden el “typical spanish”. Xooro no es una ellas. Combina tradición con modernidad, en una propuesta de valor diferencial. Ahora sólo falta saber cuándo podremos disfrutar en su país de origen de esta marca. O no, porque como se suele decir… en casa del herrero, cuchara de palo.

El sector del automóvil no iba a ser la excepción a lo anterior y es uno de los que más está sufriendo la crisis. Sólo en España, las ventas de coches cayeron un 28 % en 2008, siendo el peor mes del año anterior diciembre, con una fuerte bajada del 49,9 %. Fue, con las estadísticas en mano, la mayor caída de la historia de la automoción en nuestro país. Y en lo que llevamos de año la tendencia negativa continúa.

Pero en medio de este desierto para el sector automovilístico mundial alguien parece haber encontrado un oasis. Toyota ha aumentado las ventas de sus coches un 25 % en 2008, en la región canadiense de Quebec. ¿Queréis saber cómo?

Durante el año pasado, todos los fabricantes de automóviles canadienses, inclusive Toyota, se toparon con dos problemas añadidos a la crisis económica de las familias. En primer lugar, la caída del dólar hacía muy atractivas las compras en el país vecino, Estados Unidos. En segundo lugar, los precios de la gasolina en Canadá habían subido considerablemente, hecho que frenaba si cabe aún más la compra de nuevos vehículos, y los compradores querían coches pequeños y de bajo consumo.

Todas las marcas del sector, como respuesta estratégica al contexto anteriormente citado, se lanzaron a la carrera de abaratar precios. Descuentos de cinco mil euros, promociones especiales en precio y en especie, anuncios al más puro estilo “yo soy más barato que toda mi competencia”, etc., etc. Pero Toyota emprendió un camino muy diferente, como explica Marc Daigle, Director General de Toyota en Longueuil: ”Nosotros entendemos que el precio es el factor más importante de decisión, pero ya somos competitivos en este aspecto. Así que, una vez ofreces buenos precios en el mercado, ¿qué más puedes hacer después?”

En Toyota decidieron echar mano a las viejas pero contrastadas estrategias de comunicación. Utilizando la crisis económica como telón de fondo, la marca japonesa apostó por comunicar a su audiencia el siguiente mensaje: seguid comprando nuestros coches pero para consumir menos con ellos. Este mensaje se amplió con consejos para reducir el consumo de combustible y las horas de uso del automóvil. Así, se comunicaba al público el porcentaje de ahorro que se podía obtener comprando un Toyota y haciendo un uso racional de éste, pero nunca se hablaba de descuentos sobre el precio.

Sí, es muy probable que este tipo de campaña nunca hubiera visto la luz en nuestro país, muy dado a los anuncios directos y simples, a las campañas de comunicación me-too en las que el precio es el rey de cualquier eje de comunicación. En el fondo, es como decirle a un niño de cinco años: sigue comprando mis chucherías, pero consume menos ya que así no te saldrán caries. ¿A qué quiosquero se le ocurría una tontería así?

Toyota disponía de un vehículo ecológico en cada segmento de la gama, desde los coches compactos hasta los híbridos. Y aprovechó su fortaleza en este punto para vender un nuevo concepto trazado a nivel de Naming con una yuxtaposición: ecolonomics. Es decir, la fusión de ecología y economía, en su versión inglesa. Ésa es precisamente la palabra clave de la campaña de comunicación que se llevó a cabo.

“Cuando BBR (la agencia encargada del proyecto) presentó la campaña a nuestros concesionarios, éstos la aplaudieron. No la vieron como demasiado atrevida o arriesgada, sino que la entendieron como un reflejo de nuestra propia identidad como marca”, comenta Daigle.

¿Por qué el resto de marcas competidoras no pensaron también en esta estrategia? Sencillamente, porque no se vieron capaces de romper un estigma muy arraigado en el comprador de automóviles:los “coches verdes” son caros. Sea cierto o no (qué más da, lo importante en Branding no es lo que pasa sino lo que la gente cree que pasa), ésa era la percepción que se tenía del tema.

En efecto, Toyota podría haber elegido el eje de comunicación “precio”, como hicieron el resto de sus rivales. Sin embargo, la marca pudo apostar por el concepto ecológico porque tenía las credenciales necesarias para ello. O lo que es lo mismo, Toyota consiguió romper el estigma antes comentado porque su audiencia le dio credibilidad a su mensaje. Seguramente otras marcas, por mucho que lo hubieran intentado, no lo hubiesen conseguido.

Desde BBR se afirma que, aunque esta estrategia de comunicación se haya aplicado solamente en el Quebec (con 7 millones de habitantes), se podría extender a Estados Unidos. El argumento que esgrimen es sencillo, ya que según ellos existe una tendencia irreversible que apunta al siguiente insight: todos necesitamos un coche, pero seguramente no para usarlo a todas horas y en cualquier situación.

Es decir, Toyota entiende que el uso que se haga del automóvil será menor por persona (y así recomienda hacerlo a su audiencia, tanto por motivos de ahorro como ecológicos) pero de esta forma consigue vender más automóviles. Aumentan las ventas de coches, disminuye el gasto en combustible. Jugada maestra para el fabricante (que mantiene sus precios) aunque no tanto para las compañías petroleras.

Haciendo una analogía con el sector de la telefonía móvil, vendría a ser lo mismo que Nokia recomendara un consumo moderado en la factura de los terminales que comercializa. ¿Perdería algo el gigante finlandés? No. Las que verían mermados sus ingresos serían las empresas de servicios de voz y datos.

La audiencia de una marca exige credibilidad. Si seis marcas de coches nos dicen, por separado y en sus respectivos spots en TV, que son las más baratas del mercado es que aquí falla algo. Al menos cinco de ellas están mintiendo, las matemáticas nunca engañan, porque sólo puede haber una marca en términos absolutos más barata que el resto.

Y la gente se acaba dando cuenta de eso, máxime cuando nos repiten todos esos anuncios en prime time, uno tras otro. Primero nuestra mente emite un veredicto: “esto que me cuentan es falso”. Después, a la hora de acercarse a un concesionario, el cerebro emite una señal de aviso: “cuidado porque éstos no dicen la verdad…”. Y eso se suele traducir en algo mucho peor: la compra potencial para nuestra marca irá a parar a la de la competencia.

El resultado de la campaña no pudo ser más favorable, dada la coyuntura actual: un aumento en ventas del 25 % en la zona durante 2008. Mientras tanto, la competencia de Toyota seguía gritando aquello de que ellos eran más baratos, a la vez que seguían cayendo sus ventas. Y es que el precio, ya lo hemos comentado alguna vez, no suele ser el aspecto más importante de una marca.

Se llama Álvaro Ademà, tiene 23 años y, aunque este año esté siguiendo al Barça con bastante interés, no le gusta mucho el fútbol. Quizás sea un indicador más de los patrones que la Fórmula 1 está consiguiendo romper en nuestro país. El año pasado, el mundo de las carreras pasó de ser su principal hobby a su actual profesión, tras ser la persona elegida por ING Direct para el puesto de 

¿Cómo te enteraste de que ING ofrecía el puesto de Aficionado Profesional?

Un domingo vi el anuncio en un periódico y pensé: ¿¡esto va en serio, o me están tomando el pelo!? Siempre había querido trabajar en la Fórmula 1, así que decidí intentarlo. Sabía que sería difícil pero por intentarlo no perdía nada… 

¿Cómo fue el proceso de selección? ¿Hubo mucha competencia?

Nos presentamos 35.229 candidatos. El proceso fue largo, pero emocionante. Tuvimos que realizar todo tipo de pruebas: grabar un vídeo-CV, tests de idiomas, pruebas de redacción… También nos reunirnos con Luis Pérez Sala (ex-piloto de F1 y colaborador de ING Direct en temas de F1), Luis García Abad (manager de Fernando Alonso) y César González-Bueno (director general de ING Direct España). La verdad es que nunca barajé como posibilidad real poder llegar tan lejos en el proceso pero mira, aquí estoy. Tuve la suerte de conocer a muchos participantes, con los que hoy en día sigo teniendo relación.

Cuéntamos cuáles son tus principales funciones. ¿Trabajas con o para ING Renault?

Trabajo con y para. Soy un empleado de ING Direct España, pero un empleado un poco especial. Básicamente mi trabajo consiste en ejercer de enlace entre Fernando Alonso y su afición, que es muy amplia y de muchas procedencias. Escribo el blog www.aficionadoprofesional.com, donde intento acercar la Fórmula 1 y Fernando Alonso a la gente, contando cosas que a veces no se cuentan en los medios tradicionales. También cuelgo fotos y hago vídeos y entrevistas. Procuro que el espacio sea participativo, que la gente comente, valore y se sienta partícipe. De vez en cuando, y como bien sabes, organizo sorteos, siempre con el objetivo de acercar la F1 y Fernando a los aficionados.

Viajo a todas las carreras del calendario de F1, trabajando con información de primera mano y en tiempo real, sobre lo que ocurre en cada Gran Premio. ¡Es un auténtico lujo!

¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo?

La posibilidad que me da cumplir un sueño que tenía desde pequeño: conocer la Fórmula 1 desde dentro y vivirla de primera mano, junto a uno de los mejores pilotos de nuestra época, Fernando Alonso. Y por supuesto, también poder vivirla de la mano de todos los aficionados que siguen el blog y dejan sus comentarios cada día. Sin ellos, nada de esto tendría sentido.

¿Y lo que menos?

Es difícil encontrarle pegas a mi trabajo. Por citar alguna, es una lástima hacer tantos viajes, pasar tantos días fuera de casa, coger tantos aviones… y al final, tener poco tiempo para hacer turismo. En el fondo, vemos poco más que el aeropuerto del hotel y el paddock del circuito.

Tampoco es muy agradable tener que pasar tantos días fuera de casa, pero si te gusta el tema, lo llevas bien.

Lo mejor que te ha dicho algún aficionado sobre Fernando Alonso…

Ha habido muchas cosas buenas, por lo que no me puedo quedar sólo con una. Yo ya sabía que Fernando era un piloto muy querido, capaz de parar un país entero durante un domingo de carrera. Pero aún así, me ha llamado poderosamente la atención lo importante que es Fernando en la vida de la gente. Muchos organizan sus vacaciones personales en función del calendario del Mundial, para poder ver a Fernando en acción. Él tiene la culpa de que la Fórmula 1 sea el segundo deporte más seguido en España, algo impensable hace tan sólo unos años.

…y lo peor.

Más que lo peor que me hayan dicho sobre Alonso, la fe que ciertos aficionados perdieron el año pasado en él, sobre todo al principio de la temporada, cuando los resultados no acompañaban. Hubo gente que dio por perdido a Fernando pero él ha demostrado, y así lo seguirá haciendo, que siempre lucha hasta el final con el único objetivo de ganar. En 2008, tras un comienzo muy difícil,Alonso ganó dos carreras y fue el piloto que más puntos sumó en el último tramo del Mundial. Ojalá las mejoras lleguen más pronto este año.

¿Qué es la Fórmula 1, un deporte o un negocio?

La suma de ambos.

La Fórmula 1 vive una etapa de restructuración profunda, sobre todo en cuanto a costes se refiere. ¿Crees que el futuro de la competición está asegurado?

Cuando Honda anunció su retirada todo el mundo tembló. Ya han pasado unos cuantos meses y, por suerte, parece ser que la situación se ha estabilizado. Ya veremos qué acaba pasando con el límite presupuestario que la FIA quiere aprobar el próximo año pero no me creo lo de la escisión y me temo que no me equivocaré mucho al decir que el futuro de la F1 está más que asegurado…

En los tiempos que corren (nunca mejor dicho), ¿crees que las marcas van a seguir apoyando la F1?

Sí, seguro. Sin marcas que patrocinen a los equipos del Mundial no habría Fórmula 1. Estoy seguro de que seguirán ahí, unas u otras, pero estarán. En su día se prohibió la publicidad del tabaco y no pasó nada: se consiguieron nuevos patrocinadores y la cosa siguió adelante. Ahora parece ser que los bancos se empiezan a retirar, pero falta por explorar otros sectores que pueden sostener la categoría. Es cierto que la F1 requiere grandes inversiones, pero no lo es menos que el retorno y la presencia mediática que te da es descomunal.

ING firmó tres temporadas de patrocinio con Renault en una colaboración muy activa que finalizará a finales de este año. Desde que está en F1, el conocimiento de la marca ING ha aumentado un 16 %, una cifra nada despreciable.

Defínenos con un sólo adjetivo a Fernando Alonso

Dudo entre luchador y ganador pero si me tengo que quedar sólo con uno elijo luchador. Ganar no siempre es posible pero no se puede negar que él siempre lo intenta.

En Emote opinamos que Fernando Alonso es una marca influyente y así lo publicaba Daniel Martínez en su artículo sobre Marcas Influyentes. ¿Estás de acuerdo?

Sí, sin ninguna duda. Si no, yo no estaría aquí. España es el único país del mundo con dos Grandes Premios de Fórmula Uno, cuyas gradas siempre están llenas. Las audiencias televisivas son espectaculares, sólo superadas por algunos partidos de fútbol. La gente se levanta a las cuatro de la mañana cuando Fernando corre en Asia. Conozco a algunos que tachan los días que faltan en el calendario hasta la próxima carrera… y todo eso es gracias a Fernando Alonso.

Una de asociaciones de marca. Nosotros nombramos una marca y tú nos respondes con un piloto de la actual parrilla del Mundial.

* Coca Cola. Fernando Alonso. Internacionalmente tiene muchos seguidores y su fama es equiparable a la de Coca Cola. Ambos siempre están en los medios de comunicación y mayoritariamente la aceptación de Fernando es muy buena, como lo es de Coca Cola.

* Converse. Sebastian Vettel, por su juventud y la alternativa que representa. Tiene desparpajo, descaro y ganas de comerse el mundo.

* Martini.  Kimi Raikkonen, por razones obvias.

* Zara. Felipe Massa, un piloto por el que nadie apostaba un duro que ha ido mejorando y ha crecido mucho, como la propia Zara. En Interlagos 2008 no ganó el título, pero sí consiguió algo quizás más importante para él: el respeto y el reconocimiento del mundo de la Fórmula 1. Y eso es algo parecido a lo que Zara tiene a nivel mundial, ¿no?

* Versace. Lewis Hamilton, por todo lo que envuelve a su figura, incluyendo su novia. Le gusta mucho la parte glamourosa de la Fórmula 1, los actos públicos, las carreras de yates, dejarse ver de vacaciones en una u otra isla… Es un excelente profesional, pero cultiva mucho la vida de la jet set.

Por último, ¿quién va a ganar el Mundial de Fórmula Uno este año?

Si me lo hubieseis preguntado antes de que empezase el Mundial os hubiera dicho que Fernando Alonso. La pretemporada había ido bien y las sensaciones eran buenas, pero al llegar a Melbourne ya vimos que sería muy, muy complicado. O el coche mejora ya o las pocas opciones que aún tiene de luchar por el Mundial se le acabarán rápido. Ferrari, McLaren y BMW no lo están pasando mejor así que creo que el título se lo acabarán jugando Button y Vettel, Brawn y Red Bull. Quién lo hubiese dicho hace unos meses, ¿eh?

Reportajes y resúmenes en “El programa de Ana Rosa” y “El buscador”. Una cadena de televisión. Una marca. Curvas femeninas. Muchas concursantes. Un casting.

Aunque le demos la vuelta a la situación, seguimos igual. Y no, no estamos hablando de Operación Triunfo.

Telecinco ha firmado un acuerdo en exclusiva con Dove para reclutar a las chicas que protagonizarán la nueva campaña publicitaria de la marca de Unilever. El procedimiento es relativamente sencillo: se crea un casting a través de una página web en Internet; las mujeres entre 18 y 40 años participan votando a sus chicas favoritas; se celebran dos castings más (ahora en carne y hueso, presenciales) en Barcelona y Madrid, en las tiendas de Mango; y de ahí saldrán 6 finalistas de las que el pueblo, siempre soberano, elegirá a las 3 nuevas prescriptoras de la marca.

El spot corresponde a la línea Dove Perfect Curves. El acuerdo incluye, además de los ya mencionados reportajes en programas de la casa, la emisión del making of completo del casting en mayo; también contempla la programación de diferentes piezas de 60 segundos, sobre el casting, en prime time. Como no podría ser de otra forma, durante todo el proceso, Publiespaña (la concesionaria de Telecinco) dará fe de las declaraciones de las seis finalistas sobre las bondades de las cremas Dove. Agarrémonos que vienen curvas, vamos…

La iniciativa tiene un aspecto positivo: que mantiene la coherencia de la marca Dove. Hace ya algunos años, Unilever apostó por un concepto de marca claro y diferencial para Dove: belleza real. Ese es su posicionamiento y funciona, porque no existe apenas gap entre la identidad y la imagen que la audiencia tiene en su mente.

Es decir, la marca ha sabido forjarse su posicionamiento a base de destacar una y otra vez que las mujeres no son un objeto más, que la belleza real está en el interior de cada uno (una, para el caso, al tratarse de una marca enfocada en el público femenino) y que las chicas Bond son obra del PhotoShop. Dove es ahora una marca fuerte porque va en contra de los estigmas y estereotipos que, durante muchos años, se ha encargado de crear la industria cosmética, con L’Oréal a la cabeza. Hasta ahí, todo correcto.

Pero… ¿de verdad le interesa a Unilever cerrar un acuerdo en exclusiva con una cadena privada? Viendo cómo está el patio televisivo, con los ingresos publicitarios cayendo en picado y rumores de fusión por todas partes, ¿no sería mejor trazar un plan de medios multicadena? Telecinco acumula un histórico de abril de un 14,4 % de share, ocupando la cuarta posición en el ranking de cadenas más vistas. Hace unos meses, estaba en primera posición.
A primera vista, podríamos llegar a pensar que Dove está errando el tiro. Sin embargo, no olvidemos la campaña corporativa que Telecinco está emitiendo en defensa de las marcas (es decir, sus propios clientes), de la que hablaremos en los próximos días en Out of the Blog. Hoy por ti, mañana por mí. Así funcionan a veces estas cosas.

Por otra parte, veamos los primeros flashes de información que uno recibe cuando hace click en el portal creado al efecto, titulado Dove Urban Casting: “Lo que me sale del bolo: Mercedes Milá habla sobre su sastra”; “Casting Barcelona” y “Casting Madrid”; “Más información sobre el nuevo Sérum Dove Perfect Curves”; varios vídeos promocionales de la marca; y multitud de iconos con thumbnails que rezan “Fotos del Duque, “Blog de tronistas” (en alusión al programa Mujeres y hombres y viceversa), “Guerra de sesos” y “Vida sexual”.

Y un repaso más detallado al website nos da una idea de las mujeres que se han presentado hasta la fecha*. Lógicamente, cualquier chica puede enviar las fotos que quiera. Pero a nivel de testimoniales de la marca, distan de ser aquellos modelos de chica atractiva pero real que todo el mundo asocia a la marca Dove.

¿De verdad es este tipo de web, incluida en la comercial de Telecinco, el que le conviene a Dove? Más bien diríamos que algunos flashes, iconos, fotos o imágenes podrían asociarse a la marcaAxe. De todos modos, ahora que lo pensamos… ¿no es Unilever la empresa que también comercializa la marca Axe?

Matutano fue fundada en los años cincuenta por Luis Matutano Jover. En 1965, tras llegar a un acuerdo con un empresario estadounidense, pasó a llamarse Matutano & Petmilk, empresa que compraría PepsiCo en el año 1971. Famosa por su gran éxito en España en los años ochenta, sobre todo entre el público joven, Matutano lleva diez años sin realizar ninguna acción de comunicación. Sin embargo, incluso con la más que comentada crisis planeando sobre el mundo del Branding, volverá a entrar en nuestras casas a través de nuevos spots en televisión.

El retorno de Matutano no es el primer revival de marca que se produce en los últimos años, ni tampoco será el último. Marcas como Converse, Moritz, Juanola, Elgorriaga o Chupa Chups se han reinventado para volver a ser las marcas que antaño fueron. ¿Qué tienen en común las marcas anteriores? ¿Por qué está moda volver a los clásicos? ¿Podemos enmarcar el fenómeno bajo un concepto común?

Retrobranding lo llaman. O lo que es lo mismo, relanzar marcas que en su día fueron famosas y notorias, que poco a poco sucumbieron ante nuevas generaciones de marcas y que desaparecieron de los lineales o la televisión. Y es un fenómeno cada vez más de moda, aunque nosotros creemos que se ha consolidado como una estrategia más a trabajar en el portfolio de marcas de una empresa.

Existen ciertos elementos comunes en cualquier programa de retrobranding:

01. Mantener la identidad verbal. Salvo contadas excepciones, un aspecto clave es dejar intacto el nombre de la marca. Al contrario de lo que muchos puedan pensar, eso de que “vale más una imagen que mil palabras” no es del todo cierto, al menos en esto del Branding.

Estudios científicos han demostrado que nuestro cerebro aprende y guarda conceptos a nivel verbal, no a nivel visual. Sí, es cierto que muchos hablamos de que tenemos más o menos “memoria fotográfica”, pero detrás de cada imagen, nuestro cerebro guarda una frase.

Lo mismo ocurre con las marcas. El cerebro guarda primero sus nombres y luego les asocia una identidad visual determinada, unas tipografías asociadas, unos key visuals propios o unos u otros iconos. Pero no al revés, ya que es mucho más fácil para la materia gris crear un concepto (verbal) y asociarle toda una lista de elementos gráficos.

02. Rediseñar la identidad visual. Los tiempos cambian y, con ellos, la expresión visual de las marcas de toda la vida.
Es un aspecto común, en todo relaunch, presentar el revival con ciertos retoques estéticos. Algunos pensarán que se trata de un tema meramente estilístico, pero rediseñar marcas no es un trabajo trivial. Hay que cuidar mucho ciertos aspectos, no se puede cambiar radicalmente la identidad visual de una marca, porque perderíamos el link con el pasado. Es por ello que la mayoría de las marcas citadas anteriormente suelen dejar intactos o bien ciertos iconos, o la tipografía.

Así, el nuevo isologotipo de Matutano mantiene su icono principal, el niño con coloretes sonriendo, y el color de la marca, el rojo. Sin embargo, PepsiCo ha decidido modernizar la tipografía del logo, dotándola de un toque más juvenil.

03. Mantener la conexión emocional con el pasado. Tanto los nuevos spots en TV como las cuñas de radio de Elgorriaga tienen el mismo copy: “¿Te acuerdas de cuando esperabas dos horas para hacer la digestión? ¿Y de las meriendas de pan con chocolate?”, mientras una serie de niños (al más puro estilo NODO, en blanco y negro), realizan las acciones anteriores. “Yo sí”, responde una madre actual, ahora en color. “Y por eso les doy chocolate Elgorriaga”, al tiempo que termina con un “porque tiene el sabor de las cosas auténticas que yo he vivido”.

Sin duda, el relaunch de esta marca sirve como buen ejemplo de retrobranding. Se apela a los sentimientos pasados y a las generaciones anteriores, aquellas que dotaron de notoriedad a la marca, y que ahora quieren darla a conocer a sus hijos, la nueva generación que nunca ha oído hablar de la marca.

04. Apelar a la nostalgia. Es, quizás, el valor de marca que más se potencia en campañas de retrobranding. No todas las marcas pueden vender “morriña”, ya que no todas han pasado de una generación a otra.

Algunas, como Coca·Cola, lo podrán vender siempre, porque lleva muchos años siendo una marca influyente, y su uso y notoriedad no varía de generación en generación. Pero incluso la marca de Atlanta realizó un rebranding a nivel de packaging que emulaba los códigos de los años ochenta.

Mientras trabajábamos para Chupa Chups nuevos conceptos de marcas aplicados a Packaging, la marca volvía a editar sus famosas latas, actualizadas con nuevos diseños. Esas latas habían dejado de comercializarse, pero ahora se dejan ver de nuevo, eso sí, con mucho producto en su interior.

Juanola volvió con fuerza hace tres años, lanzando nuevas referencias y sabores. Al tiempo que se trabajaba en el rediseño de la marca y se lanzaban nuevas referencias, Angelini realizaba acciones en el punto de venta (principalmente Farmacias) donde, por ejemplo, un consumidor podía ganar un poster antiguo de la marca con el típico juego del rasca-rasca. Juanola se presentaba con una nueva identidad visual, pero mantenía sus antiguos anuncios gráficos vivos, haciendo un claro uso de la nostalgia.

Pero esa nostalgia no tiene por qué recordar siempre a momentos del pasado, de generaciones anteriores, que fueron en sus días tiempos muy duros. PepsiCo ha creado el claim “Y hoy, ¿has sonreído?” que acompaña a la marca en todas sus aplicaciones. Una buena manera de trabajar la marca sobre el concepto creativo de la sonrisa, ligado al propio icono del niño sonriente. Y ha aprovechado la situación para lanzar dos nuevos formatos, Duo y Mix, que englobarán los productos de las marcas 3D y Cheetos, más Doritos, respectivamente.

Desde aquí le deseamos éxito a la nueva etapa de Matutano, y nos congratulamos de la decisión de PepsiCo, no siempre fácil, máxime cuando tienes marcas internacionales como Lay’s que funcionan de maravilla en España. Pero lo que nunca podrá conseguir Lay’s, por muy líder que sea de la categoría, es arrancar esa sonrisa que muchos tendrán cuando vuelvan a ver a Matutano.